Sistemske sile koje potkopavaju organizacijski uspjeh

Biznis, poduzetništvo i poslovanje na tržištu se u najširem smislu može definirati kao igranje kompetitivnih igara s ciljem ostvarivanja kompetitivne prednosti. Definicija Harvardske poslovne škole kaže da kompanija ima kompetitivnu prednost u odnosu na svoju konkurenciju onda kada ostvaruje profit koji nadilazi prosjek u svojoj grani industrije. Cilj većine poslovnih strategija je ostvarivati održivu kompetitivnu prednost.

Kaže se da ništa ne uspijeva bolje od uspjeha, no u kontekstu kompetitivnih igara možda je ispravnije reći da nas ništa ne košta više nego uspjeh. Uspjeh koji ostvarujemo kritični je sastojak recepta za neuspjeh. Ili će nas, ako se previše uljuljamo u njegove čari, odvesti u neuspjeh ili će naše uspješno igranje neke kompetitivne igre promjeniti samu igru koju igramo.

Marshall Goldsmith izjavio je kako nas uspjeh može učiniti arogantnima. Kada postanemo arogantni, prestanemo slušati. Kada prestanemo slušati, prestanemo se mijenjati. U današnjem brzom svijetu ako se prestanemo mijenjati, u konačnici ćemo propasti.

Ukupno je pet hijerarhijskih sila koje potkopavaju kompetitivnu prednost – imitacija, inercija, suboptimizacija, promjena igre i promjena paradigme – pri čemu uspjeh na svakoj razini hijerarhije igra kritičnu, no značajno drugačiju ulogu.

IMITACIJA

Kompetitivna prednost je po definiciji nešto što nas razlikuje od drugih. Kada konkurencija uoči to što nas čini iznimkom, krene nas oponašati u cilju da zauzme komad tržišta za sebe. Ubrzo to što nas je razlikovalo od drugih imitacijom postane norma i mi se “utopimo u masi”. Imitacija je nekad zahtijevala puno više vremena i poduhvate poput industrijske špijunaže, no danas se zahvaljujući obrnutom inženjeringu te dostignućima informacijskih i komunikacijskih tehnologija, podložnost imitaciji znatno povećala.

"Skinite nam fore, smislit ćemo nove!

Skinite nam fore, smislit ćemo bolje!"

(Slobodan Veljković Coby).

INERCIJA

Inercija se odnosi na zakašnjele reakcije na tehnološke proboje. Npr., proizvodili smo neki proizvod iz tri dijela i time ostvarili kompetitivnu prednost. Uljuljani u vlastiti uspjeh prestali smo razmišljati kako bismo taj proizvod mogli proizvesti iz dva dijela, uz manji trošak proizvodnje, što podrazumijeva i pristupačniju cijenu kupcu. No, naša konkurencija jest razmišljala na taj način i uspjela je to ostvariti, što nas je u konačnici koštalo gubitka prethodno ostvarene kompetitivne prednosti.

Primjer koji možda i nije toliko reprezentativan koliko je aktualan jest nužnost prebacivanja poslovanja online, potaknuta pandemijom koronavirusa. Inercija obrazovnih institucija, koje nisu pravovremeno reagirale te svoje usluge u kratkom roku omogućile u online obliku, dovela ih je do gubitka dijela tržišnog kolača.

Ironično je da je inercija direktno proporcionalna razini uspjeha ostvarenog s prethodnom tehnologijom odnosno načinom rada. Što je organizacija uspješnija, to je njezin otpor promjeni veći. “Uvijek smo tako radili” najdestruktivnije je uvjerenje koje u tom kontekstu možemo imati.

Trenutak kada postanemo svjesni da nismo pravovremeno reagirali također nosi svoje opasnosti. Ako tada krenemo krpati staru tehnologiju, tratit ćemo dragocjeno vrijeme i povećati operativni trošak, a kvaliteta proizvoda i dalje neće biti na razini koja će nas vratiti u igru. Za to vrijeme konkurencija će iskoristiti priliku da na temelju učenja na našim greškama unaprijedi vlastitu tehnologiju i zavlada tržištem. Zato je ponekad bolje zaustaviti se, odbaciti sunk cost fallacy kao ideju vodilju i krenuti ispočetka – pametnije.

SUBOPTIMIZACIJA

Suboptimizacija se događa kada se u kompaniji držimo samo jedne pobjedničke formule i nju iscrpljujemo do maksimuma kao jedini ispravan put, zbog čega nam se posljedično sužava perspektiva pa ne vidimo da su se zahtjevi tržišta promijenili. Isto tako, suboptimizacija može proizaći iz prevelike usmjerenosti na detalje koja vodi u sitničavost i tehničko prtljanje. Npr., nepotrebno i učestalo mijenjanje stavki aplikacije bez uzimanja u obzir korisničkog iskustva pa korisnik prijeđe na neku drugu aplikaciju koja je više user friendly. Općenito govoreći, kada neku svoju snagu pojačavamo do krajnjih granica, ona time postaje slabost.

Kod imitacije, inercije i suboptimizacije, previše uspjeha vodi nas u propast jer ne želimo vidjeti da su se zahtjevi tržišta promijenili i da, ako želimo zadržati kompetitivnu prednost, moramo nastaviti uspješno odgovarati na njih. No, kod sljedeće dvije sile, promjene igre i promjene paradigme, uspjeh u igranju igre transformira samu igru.

PROMJENA IGRE

Promjena kompetitivne igre događa se kada uspješno rješavanje nekog problema stvori novi problem koji traži rješavanje te promijeni samu igru odnosno temelj natjecanja. Npr., nakon uspješno ostvarene masovne proizvodnje javio se novi izazov – kako proizvedeno prodati. Briga za proizvodnju zamijenjena je brigom za tržištem. Kako je standard rastao i ljudi su si s vremenom mogli sve više toga priuštiti, novi izazov postalo je upravljanje rastom i raznolikošću.

Iz tog perioda poznata je Henry Fordova izjava da kupci “mogu dobiti auto u kojoj god boji žele dok god je to crna”. Ford nije htio igrati novu igru, što je spremno dočekao Albert Sloan, odgovorivši na zahtjeve tržišta inovativnom organizacijskom strukturom hijerarhijske podjele rada, kakvu i danas pronalazimo u velikom dijelu organizacija.

PROMJENA PARADIGME

Kumulativni učinci svih prethodnih sila koje potkopavaju kompetitivnu prednost u konačnici se odražavaju u potrebi za promjenom paradigme. Bilo dolaskom do novih uvida istraživanjem ili iz puke frustriranosti postojećim stanjem, nužnost promjene paradigme izranja kada prevladavajući mentalni modeli više ne mogu objasniti stvarnost s kojom se suočavamo.

“Prihvatljive ideje nisu još kompetentne, a kompetentne ideje nisu još prihvatljive.” (Stafford Beer)

Promjena paradigme ide u dva smjera – u smjeru promjene u tumačenju prirode stvarnosti te promjene u metodi istraživanja koja odgovara novom tumačenju prirode stvarnosti. Sukladno tome, danas se suočavamo s izazovima dvostrukog pomaka. Prvi se kreće od koncepta organizacije kao biološkog modela do sociokulturalnog modela, a drugi od analitičkog prema holističkom, sistemskom mišljenju. Komplementarna priroda tih dvaju pomaka promjene paradigme presudna je za razumijevanje kako kompetitivna igra evoluira te kako identificirati ključne pokretače promjena i stvarati organizacije budućnosti.

Nataša Ivanković

organizacijski psiholog & trener

______

Izvor: Gharajedaghi, J. (2006): System thinking: Managing Chaos and Complexity, A Platform for Designing Business Architecture