Kako potaknuti proaktivna ponašanja na poslu?

Smatramo kako je ova tema dovoljna značajna za prvi Tjedni Brief jer se tiče oblikovanja naših radnih sustava i iskustava (employee experience) budući da radna okolina može oblikovati našu ličnost tijekom vremena, a s time i sklonost proaktivnom ponašanju.

Proaktivno ponašanje na poslu predstavlja više različitih obrazaca ponašanja koja uključuju samoinicijativno, anticipativno djelovanje usmjereno na promjenu ili situacije, ili samog sebe. Prema definiciji primjeri uključuju (Bindl, Parker, 2010):

• preuzimanje odgovornosti za poboljšanje metoda i načina rada,

• proaktivno rješavanje problema,

• korištenje osobne inicijative,

• sklapanje prilagođenih dogovora s poslodavcem s ciljem zadovoljavanja određenih potreba radnika (kao kraće radno vrijeme, fleksibilno radno vrijeme) i slični uvjeti s kojima je zaposlenik nagrađen zbog bolje radne učinkovitosti (i-deals),

• proaktivno traženje povratnih informacija.

Dokazano je kako proaktivno ponašanje pozitivno utječe na učinkovitost zaposlenika na radnom mjestu, na veću produktivnost organizacije, ali i na kontekst upravljanja vlastitom karijerom. Grant i Parker su u svom istraživanju identificirali takozvano karijerno proaktivno ponašanje. Ova dimenzija odnosi se na proaktivnost pojedinca u zadržavanju određenog posla ili pronalasku novog posla, ili u aktivnostima koje vode do pregovora oko boljih uvjeta kod prihvaćanja posla. Ako pronađete pojedinca s kojim je zahtjevno pregovarati kod zapošljavanja, možda je to pokazatelj potencijalno proaktivnog zaposlenika (Rousseau, 2006).

Psihologija rada se u pravilu bavi razumijevanjem kako naše crte ličnosti utječu na različita ponašanja na poslu pa tako i proaktivna ponašanja. Uz to, i sama radna okolina može utjecati na poticanje proaktivnog ponašanja, ali zanimljivo istraživanje objavljeno je 2017. godine (2) koje objašnjava razvojnu perspektivu ličnosti koja nadalje objašnjava kako radna okolina može oblikovati našu ličnost tijekom vremena, a s time i sklonost proaktivnom ponašanju.

Zašto je važno kakvu radnu okolinu gradite i kakva iskustva pružate zaposlenicima

Kako bi se s većim razumijevanjem pristupilo upravljanju temom proaktivnosti u tvrtkama, znanstvenici su utvrdili niz elemenata vezanih uz radnu okolinu koje management može primijeniti s ciljem utjecanja na proaktivnost - to su: dizajn posla, stil rukovođenja i organizacijska klima.

Međutim, svima je intuitivno pomisliti kako je proaktivnost samo-inicirana i da naše ponašanje ovisi o našim crtama ličnosti. Iako je to česta tema u istraživanjima i objašnjava tko će i kada imati sklonost proaktivnom ponašanju, zanemaruje mogućnost da radna okolina, ličnost i ponašanja mogu međusobno utjecati i oblikovati jedno drugo kroz duži period. Brojna istraživanja su također pokazala kako se ličnost mijenja kroz naš životni vijek (dobra vijest je da je ta promjena uglavnom na bolje) ovisno o promjeni okoline i naših uloga (radnika, roditelja, partnera...). Tako primjerice s vremenom i oblikovani određenim iskustvima postajemo samopouzdaniji i emocionalno stabilniji, čak i savjesniji u svom poslu.

To nas vodi do dva glavna smjera analize:

1. Kako naše crte ličnosti objašnjavaju sklonost proaktivnom ponašanju?

2. Kako će radna okolina utjecati na proaktivna ponašanja pojedinaca?

Budite proaktivni i kliknite na ovaj oglas. Riječ je o regionalnoj employer branding konferenciji na kojoj bismo voljeli vidjeti i vas, naročito ako biste željeli poslušati neke od najutjecajnijih stručnjaka u employer brandingu u posljednjih 15 godina na globalnoj razini. Više saznajte klikom na sliku.

---

1. Kako naše crte ličnosti objašnjavaju sklonost proaktivnom ponašanju?

Savjesnost

U kontekstu pozitivne povezanosti s proaktivnim ponašanjem, relevantna dimenzija ličnosti je savjesnost kao odraz ponašanja vezanih za pouzdanost, sukladnost i upornost. Za razliku od drugih 'Big 5' dimenzija ličnosti, savjesnost je prilično dosljedno povezana s proaktivnim ponašanjem u područjima: proaktivnog traženja posla, proaktivnosti u izvršavanju zadataka i proaktivnog traženja informacija oko radnih zadataka, kao i ponašanja u planiranju karijere.

U skladu s ovim istraživanjima, Parker & Collins su pokazali da savjesnost predviđa proaktivna ponašanja u kontekstu usklađenosti (fit) između radnika i okoline, poput izravnog traženja povratnih informacija, kao i neizravno preko utjecaja naše uvjerenosti u vlastite vještine na širinu radne uloge i osjećaj odgovornosti za promjene.

Međutim, isti znanstvenici pronašli su i kako u slučaju proaktivnih radnih ponašanja usmjerenih na preuzimanje kontrole i vodstva te individualnih inovacija - savjesnost se nije pokazala bitnom dimenzijom. Pretpostavljaju da se savjesni pojedinci češće ponašanju oprezno i poštuju pravila organizacije, što je u kontrastu s proaktivnim ponašanjem usmjerenim na promjene i ponašanjima vezana za utjecaj na strateške teme. Savjesni pojedinci imaju veliku želju biti pouzdani i imaju tendenciju dobro se uklopiti u organizaciju što vodi do toga da će češće usmjeriti svoju proaktivnost na ponašanja vezana za spomenuti kontekst usklađenosti radnika-okoline (person-environment fit).

Otvorenost prema iskustvu

Za ovu dimenziju ličnosti postoje različite studije koje zaključuju kako nije pouzdano prosuđivati i prognozirati proaktivno ponašanje za osobe s izraženijom otvorenosti prema iskustvu. Iako ova dimenzija podrazumijeva istraživanje nepoznatog što je povezano s proaktivnim ponašanjem, također implicira i toleranciju prema mišljenjima drugih što može voditi do manje želje preuzimanja inicijative i poticanje promjena. Učinak na proaktivno ponašanje može se dodatno pojasniti na razini faceta ove dimenzije.

Lepine i VanDyne (2001) pronašli su da na razini facete aktivnosti (spremnosti isprobati druge aktivnosti i preferencija prema novim aktivnostima u odnosu na poznate) je pozitivno korelirana s izražavanjem mišljenja na poslu. Dodatni dokazi koji upućuju na povezanost otvorenosti prema iskustvima i proaktivnom ponašanju istraženi su kroz analize "radoznalosti" u istraživanju Kashdana i Stegera (2007). Utvrdili su kako radoznalost utječe na ponašanje usmjereno na razvoj i učenje na dnevnoj razini, koje uključuje i proaktivno postavljanje ciljeva. Radnici s izraženom dimenzijom radoznalosti značajno više analiziraju radnu okolinu što vodi do ponašanja usmjerenog na inovacije (uključenost i podrška inovativnim procesima, ustrajnost u slučaju težih trenutaka te bolja učinkovitost na poslu).

Od drugih osobina povezanim sa spremnošću zaposlenika na razmatranje budućih opcija i učenje postoji utjecaj na proaktivno ponašanje:

• zaposlenici koji imaju izraženu intelektualnu radoznalost imaju veću vjerojatnost da će se baviti analizom radne okoline, posebno prikupljanjem korisnih informacija izvan i unutar organizacije, nego što je to svojstveno intelektualno manje radoznalim zaposlenicima (Howell & Shea, 2001).
  

• Zaposleni koji imaju izraženu obzirnost prema budućim posljedicama, u mjeri u kojoj netko razmatra učinke budućih posljedica u odnosu na trenutne, također su pokazali veću proaktivnost.
  

• S druge strane, zaposlenici koji imaju stav otpora prema promjenama pokazuju manju proaktivnost na poslu. Prema istraživanju, psihološki konzervativni pojedinci mjereni stupnjem do kojeg favoriziraju autoritarni način odgoja i političku konzervativnost, postižu niže rezultate kod osobne inicijativnosti, vjerojatno zato jer su konzervativni u stavovima vezanim za promjene. Slično tome, u longitudinalnim analizama istog uzorka pronađen je pozitivan odnos između pojedinačnih sklonosti spremnosti na promjene i njihove trenutne i buduće razine osobne inicijative (Fay, Frese, 2001).
  

• Veću vjerojatnost traženja povratne informacije pronaći ćemo kod pojedinaca koji imaju izraženu usmjerenost prema učenju (sklonost razumijevanju ili ovladavanju novim područjima), za razliku od usmjerenosti prema načinu postizanja ciljeva (sklonost dobivanja povoljnih povratnih informacija i izbjegavanje negativnih te izbjegavanje ocjenjivanja njihovih kompetencija).

Ekstrovertiranost

Ekstrovertiranost utječe na ponašanje usmjereno na traženje informacija od drugih (otvoreno i prikriveno bez otkrivanja detalja zašto su podaci potrebni), traženje povratne informacije i izgradnju odnosa s novim kolegama, osobnom inicijativnošću i izražavanjem mišljenja. Ekstovertiranost može i voditi do razvojnih aktivnosti preko izraženije motivacije za učenjem. Sve facete ekstrovertiranosti su povezane s izražavanjem mišljenja na poslu.

Ugodnost

Ova dimnezija nema pouzdanu povezanost s proaktivnim ponašanjem na poslu, a faceta usklađenosti negativno korelira s izražavanjem mišljenja, iako je također dokazana pozitivna povezanost s izražavanjem mišljenja kada je mišljenje usmjereno na širu korist tima i kada je okolina takva da želi čuti takvo mišljenje. Potrebna su dodatna istraživanja kako bi se utvrdilo može li ugodonost poticati ili sputavati proaktivna ponašanja.

Neuroticizam

U većini slučajeva nije povezana s proaktivnim ponašanjem ili ima negativan učinak na proaktivno ponašanje što također sugerira na potrebu dodatnih istraživanja.

Treba napomenuti i kako je "Big 5" modelom stavljen naglasak na ključne dimenzije ličnosti. Opis osobnosti i njihovih razlika u petofaktorskom modelu je dosljedan i opće-kulturalno primjenjiv. Međutim ne obuhvaća sve crte ličnosti, a puno je studija pokazalo kako i druge crte ličnosti mogu oblikovati i utjecati na proaktivna ponašanja. Istaknut ću interpersonalne crte ličnosti - budući kako je stil povezivanja s drugima (attachment style) važan u oblikovanju proaktivnog ponašanja. Na temelju osjećaja sigurnosti u odnosu povezanosti, Bowlby (1982.) je pronašao utjecaj na istraživačko ponašanje je zaključio kako manjak sigurnosti u odnosima koji je odraz stila povezivanja može smanjiti proaktivna ponašanja - pristup u nepoznatim situacijama, isprobavanje novih načina rada, poticanje promjene. Wu i Parker (2012.) su konzistenstno pronašli kako pojedinci kojima nije ugodna prisnost, uloga u kojoj se netko na njih treba osloniti (dependance on) i emocionalna povezanost s drugima - manje je vjerojatno da će pokazati proaktivna ponašanja. Bitan zaključak pronašli su i kod uloge managera - ako su manageri "utočište sigurnosti" za svoj tima, vjerojatnije je da će zaposlenici imati snažniju internu motivaciju i osjećaj samopouzdanja u vlastite sposobnosti i shodno tome više proaktivih ponašanja, neovisno o njihovim stilovima povezivanja s drugima.

---

2. Kako će radna okolina utjecati na proaktivna ponašanja pojedinaca?

Kako bi se postiglo proaktivno ponašanje pojedinaca u organizaciji, nije dovoljno zapošljavati radnike koji imaju izraženiju sklonost proaktivnom ponašanju. Zbog utjecaja radne okoline i odnosa u organizaciji, ako ne osiguramo povoljne uvjete za proaktivno ponašanje kao što su autonomija posla, kompleksnost i izazovnost posla, čak i pojedinci s većom sklonošću proaktivnom ponašanju će s protekom vremena smanjivati svoje proaktivno ponašanje.

Istraživanja su pokazala kako je moguće modelima dizajna posla utjecati na karakteristike ličnosti, najviše na orijentiranost na akciju, vlastitu percepciju sposobnosti u širem smislu, usmjerenost na cilj, orijentiranost na kontrolu koja utječe na ponašanja kroz motiviranost eksternim nagrada i društvenim očekivanjima - te tako utjecat i na proaktivna ponašanja u dužem roku. Međutim, još uvijek nemamo dovoljno razumijevanja cjelokupne dinamike utjecaja i interakcija između radne okoline, osobina ličnosti i proaktivnog ponašanja. To su sve kompleksni konstrukti koji ovise o više-dimenzionalnim utjecajima, a za ilustraciju ću pojasniti važan element u modelima dizajna posla, a to je autonomija posla.

Autonomija ili samostalnost u radu

Ako ste manager ili možda i radnik koji želi utjecati na dizajn svog posla (pokazujete proaktivno ponašanje), prvo je potrebno razumjeti što je autonomija u radu i na koji način utječe na određena iskustva i rezultate rada.

Autonomija u radu odnosi se na slobodu radnika i stupanj te slobode u odlučivanju, planiranju i načinu obavljanja posla. Autonomija je dugo vremena bila promatrana kao samostalan konstrukt, ali su novija istraživanja definirala 3 dimenzije autonomnosti u radu:

• autonomnost radne metode - odnosno slobode u proceduri i odabiru načina rada i sredstava za rad (WMA)

• autonomnost planiranja rada - odnosno kontrola i sloboda u određivanju radnog vremena i redoslijeda izvršavanja zadataka (WSA)

• autonomnost kriterija rada - odnosno sloboda u odabiru alternativnih ciljeva oko kojih će se procjenjivati učinak rada (WCA).

Kombinacija ove tri dimenzije utjecat će na četiri segmenta iskustva rada koji vodi do boljeg učinka i utjecaja na proaktivna ponašanja.

Pronađena je snažna povezanost između autonomije rada i sve 3 dimenzije autonomije i očekivanih učinaka na zadovoljstvo poslom, poistovjećenost s poslom, sudjelovanje u odlučivanju i osjećaju pripadnosti organizaciji. Prema istraživanju C. Sekhar (2012.) autonomija kriterija rada vodi do veće poistovjećenosti s poslom i objašnjava 35% varijance u rezultatima. Zanimljivo opažanje je i kako je veća poistovjećenost poslom kod radnika koji su stalno zaposleni, u odnosu na one koji su privremeno zaposleni (nemaju stalni ugovor o radu).

Sudjelovanje u odlučivanju također snažno korelira s autonomijom posla koja objašnjava 61% varijance. Ako za 1 mjernu jedinicu promatrana organizacija povećava ukupnu autonomiju posla, mogu očekivati da će se za 0.79 jedinica povećati sudjelovanje u odlučivanju. To znači ako radnici imaju veću autonomija posla, njihovo sudjelovanje u odlučivanju će promatrati kao svrhovito, relevatno i fokusirano na organizacijske ciljeve. Sljedeća izražena povezanost je između kriterija rada i pripadnosti organizaciji. Ako radnici mogu odabrati i modificirati način na koji će doći do očekivanih rezultata, to će utjecati i povećati njihovu pripadnost organizaciji.

Ipak, nije sve tako jednostavno, ako samo uzmemo još jednu dimenziju posla, a to je kompleksnost radnih zadataka, imamo slučaj da je kompleksnost i motivator i stresor u kombinaciji s autonomijom posla. Najveća korist dizajna kompleksnih zadataka na učinkovitost je u slučaju visoke autonomija posla, ali ako je autonomija posla niska, kompleksnost posla dovest će do većeg stresa i nezadovoljstva.

Ono što i dalje ne znamo, to je "koliko" autonomije vodi do većeg zadovoljstva posla ili drugih opisanih dimenzija. To pretpostavlja da većina organizacija treba samostalno analizirati i shodno tome zaključiti kakav dizajn posla i autonomnosti u ovom primjeru odgovara očekivanim učincima i vodi do ostvarivanja poslovnim ciljeva.

Ako organizacije žele osigurati dugoročne učinke osnaživanja proaktivnog ponašanja radnika i intervenirati u mehanizme koji će to osigurati, puno je efikasnije fokusirati se na promjenu ličnosti nego na kratkoročnu promjenu ponašanja, jer promjena ličnosti utječe na oblikovanje obrazaca ponašanja i razmišljanja pojedinaca. Dizajn radnog mjesta je važan situacijski faktor koji možemo iskoristiti kao mehanizam oblikovanja promjene ličnosti u smjeru željenog proaktivnog ponašanja.

Zanimljiv je učinak radnog vremena i odmora od posla. Binnewies, Sonnentag and Mojza (2009) pokazali su svojim istraživanjem kako je jutarnji osjećaj oporavka (odmora) od posla utjecao na veću razinu samo-inicijativnog ponašanja tijekom istog dana. Također su pokazali da bolji odmor tijekom vikenda utječe na angažiranost u kontekstu inicijativnost na poslu sljedećeg radnog tjedna. Uz to, pozitivna refleksija pojedinca o poslu tijekom vremena odmora (vremena kada radnik nije na poslu) može doprinijeti većim razinama inicijativnosti na poslu. Odmor je ipak očito bitan i za poticanje proaktivnih ponašanja.

Vrlo je malo istraživanja koja analizaju ulogu radne kulture na proaktivno ponašanje na poslu. U studiji u šest zemalja, uključujući Flandriju, Englesku, Izrael, Italiju, Nizozemsku i Španjolsku, Claes i Ruiz-Quintanilla (1998.) istraživali su utjecaj kulturnih dimenzija (Hofstede, 1991.) na različite vrste proaktivnog ponašanja u karijeri. Istraživači su pratili mlade radnike tri godine nakon njihovog prvog zapošljavanja. Kultura se značajno odnosila na sva istražena proaktivna ponašanja. Na primjer, ako su se pojedinci u zemlji općenito osjećali manje ugodno u nesigurnim ili nepoznatim situacijama, manje su se uključivali u razvoj svojih vještina i umrežavanje i povezivanje s drugima. Možemo razumjeti ove zaključke ako proaktivno ponašanje u takvoj okolini shvatimo kao rizično ponašanja koje 'ljulja brod' i može proizvesti neizvjesne ishode.

Slično tome, pojedinci u više kolektivističkim zemljama, u kojima grupa štiti i brine o pojedincu, pokazali su manje angažmana u planiranju karijere nego njihovi više individualistički kolege. Srodna istraživanja otkrila su da azijati zaposleni u američkim kompanijama, koji obično imaju visoko izražen kolektivizam, imaju tendenciju sporije napredovati u karijeri nego njihovi individualistički europski kolege, vjerojatno zato što se osjećaju nelagodno previše usmjeravajući pozornost na sebe - učinak koji je prevladavajući kod proaktivnog ponašanja.

Nije svako proaktivno ponašanje dobro za organizaciju

Novija istraživanja pokazuju kako nije dovoljno poticati proaktivnost bez dobrog razumijevanja svih mehanizama na koje ta proaktivnost utječe. Primjerice proaktivnost može imati i negativne učinke na strategiju tvrtke, kolege na poslu ili korisnike vaših proizvoda, a i sami ciljevi proaktivnog ponašanja mogu biti neusklađeni s potrebama organizacije. Znanstvenice Parket, Wang i Liao su analizom 95 studija o proaktivnosti pronašle 3 područja koja mogu značajno utjecati na efikasnost proaktivnog ponašanja.

To su:

• analiza utjecaja zadatka i organizacijske strategije,

• analiza odnosa i društvenih specifičnosti u organizaciji,

• utjecaj proaktivnog ponašanja na vlastite ciljeve (npr. učenje i razvoj).

Potrebno je uskladiti sva 3 područja da bi proaktivno ponašanje bilo učinkovito, a autorice taj segment povezuju s terijom mudrosti i uvode pojam "proaktivne mudrosti" (4).

Tako smo došli do teme mudrosti koja je također bitna za učinkovito proaktivno ponašanje. Mudrost nije isto što i inteligencija. Mudrost je određena s pet faktora (čimbenika), prema S. Holliday i M. Chandler (1986), preuzeto iz "Ispitivanje konstrukata mudrosti" (B. Kosalec, 2003):

1. iznimno razumijevanje zasnovano na uobičajenom iskustvu, koje uključuje karakteristike kao što su "vidi stvari u širem kontekstu", "razumije samog sebe", "uči iz iskustva", "koristi zdrav razum" i slično

2. prosuđivanje i vještina komunikacije - faktor koji se odnosi na razumijevanje i ispravno prosuđivanje tijekom upravljanja svakodnevnim događajima što obuhvaća karakteristike kao što su: "razumije život", "njega se isplati pažljivo slušati", "procjenjuje i važe posljedice" i "izvor je dobrog savjeta"

3. treći, umjereno važan faktor je opća kompetencija koja uključuje karakteristike kao što su "znatiželjan", "budan i pažljiv", "inteligentan", "kreativan" i "obrazovan"

4. četvrti faktor, interpersonalne vještine, uključuje opise kao što su "fer, pošten", "senzitivan, osjetljiv", "društven", "mirne naravi, nenaprasit" i "ljubazan" što pokazuje da mudre osobe izražavaju svoje vještine u socijalnim situacijama

5. peti faktor, socijalna nenametljivost karakteriziraju ponašanja kao što su "obzirnost", "neprosuđivanje" i "smirenost".

Budite proaktivni i odgovorni.

---

1. Proactive work behavior: Forward-thinking and change-oriented action in organizations, Uta K. Bindl and Sharon K. Parker Institute of Work Psychology, University of Sheffield, United Kingdom - 2010 - Project: Proactivity in the work place.

2. Individual differences in proactivity: a developmental perspective; Wendong Li, Chinese Univerisity of Hong Kong, Chiahuei Wu, University of Leeds, - 2017 - Project: Proactivity in the work place.

3. Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work, Article in The Academy of Management Review - April 2001 - Amy Wrzesniewski (Yale), Jane E. Dutton (Michigan)

4. When Is Proactivity Wise? A Review of Factors That Influence the Individual Outcomes of Proactive Behavior - January 2019 - Project: Proactivity in the work place - Sharon K Parker, Ying (Lena) Wang, Jenny Liao

5. Ispitivanje konstrukata mudrosti - Filozofski fakultet u Zagrebu, Odsjek za psihologiju, Diplomski rad - 2003 - Bojan Kosalec

6. Chandra Sekhar: Correlates of Work autonomy - Siva Sivani Institute of Management - 2012