• TALENTBRIEF

Koliko vrijedi odjel ljudskih potencijala?

Updated: May 6

Koja je razlika administrativne i strateške HR funkcije? Odjel ljudskih potencijala za srednje veliku tvrtku od 400 zaposlenih vrijedi oko 10 milijuna kuna na razini jedne godine, samo ako uzmemo u obzir optimizaciju procesa zapošljavanja, dakle bez učinaka na veću produktivnosti i angažmana zaposlenika. U ovom članku dajemo pregled u čemu je razlika između administrativnog i strateškog upravljanja odjelom ljudskih potencijala.




Određene poslovne funkcije kao što su prodaja, IT ili nabava su vrlo jasno definirane i njihova vrijednost može se promatrati kroz 3 segmenta:

  1. Koliko učinkovito organiziraju posao i poslovne procese.

  2. Koliko uspješno ostvaruju poslovne rezulate (dostižu svoje ciljeve).

  3. Koliko su učinkoviti u upravljanju organizacijom posla, dinamikom promjena, razvojem ljudi i dostizanjem ciljeva – i jedan i drugi segment zahtijeva znanja i vještine koje znače razliku između više i manje konkurentnih tvrtki.

Primjer – odjel prodaje treba biti dobro organiziran u smislu da ostvaruje rezultate uz najmanje resursa i uz najveće zadovoljstvo kupaca, uz jasne procese, korisne alate i tehnologiju koja pomaže prodavačima u svakodnevnom radu kao i managerima u upravljanju poslom, rezultatima i projektima. Dobro organiziran odjel odluke će donositi na temelju analize dostupnih podataka (od podataka s tržišta, analitike prodajnih kanala do poslovnih procesa), povratnih informacija od kupaca, analizom rada prodavača. Također će dobro upravljanje prodajom zahtijevati i razvoj novih i učinkovitijih kanala prodaje. Niti jedan odjel nije statična kategorija čija je organizacijska struktura "dovršeno djelo". S druge strane, nije svejedno postižete li iste rezultate u prodaji s 30 prodavača ili taj isti posao može napraviti 20 prodavača. Sve to dio je organizacijskog znanja koje je kontinuirano potrebno unapređivati.

Vratimo se na glavnu temu članka o odjelu ljudskih potencijala, skraćeno HR-u. HR je tradicionalno funkcija podrške, a to podrazumijeva da funkcija nema utjecaj na izravno postizanje ciljeva tvrtke. To je jedna od većih zabluda današnjeg upravljanja i očekivanja od HR odjela, a sve tvrtke koje razumiju da ovaj tradicionalni pogled na HR nije točan već su značajno utjecale na uspješnost svojih organizacija. HR možemo promatrati između dvije krajnosti: administrativne funkcije i strateške funkcije. Naravno, puno HR odjela se nalazi negdje između ta dva pola.


HR kao administrativna funkcija podrške


HR odjel stvara vrijednost tvrtkama u ovim aktivnostima i područjima:

  1. Administracija podataka – gdje možemo ubrojati administraciju dokumentacije i podršku u raznim procesima koje tvrtka provodi (ocjenjivanje rada i slično) – administracija podataka o zaposlenima, ugovori u radu, pravilnici o radu, interne procedure vezane za zaposlenike, obračun plaća i bonusa, dokumentaciju vezanu za zaposlenike – bolovanja, razna odobrenja i slično.

  2. Radno pravo i pravna usklađenost.

  3. Zapošljavanje novih radnika i podrška kod njihovog uvođenja u posao.

  4. Razvoj zaposlenih, primarno s ciljem razvoja vještina i znanja potrebnih za ostvarivanje osobnih i tvrtkinih ciljeva.

  5. Modelima nagrađivanja zaposlenika.

  6. Kultura i vrijednosti organizacije, angažiranost i zadovoljstvo radom.

Velika je razlika pristupa li HR zadacima administrativno ili strateški. Što to znači? Pogledajmo primjer administrativnog pristupa zapošljavanju:

  1. Tvrtka treba novog radnika, a manager upućuje zahtjev HR-u.

  2. HR objavljuje oglas za posao u dogovoru s managerom.

  3. Prikupljaju se prijave kandidata i pregledavaju životopisi.

  4. HR šalje odabrane kandidate i životopise manageru odjela koji traži novog radnika.

  5. U dogovoru s managerom odabire se uži krug kandidata za koji HR organizira neki oblik testiranja i razgovora za posao – pozivanje kandidata i dočekivanje kandidata, provođenje testiranja i intervjua.

  6. Nakon testiranja i intervjuiranja, HR priprema izvještaje/preporuke za zapošljavanje.

  7. Manager odlučuje kojeg kandidata želi zaposliti.

  8. HR priprema ponudu za odabranog kandidata, pregovara o uvjetima i dogovara početak rada.

  9. HR administrira dokumentaciju za zapošljavanje novog radnika.

  10. HR daje procesnu podršku u procesu uvođenja zaposlenika u novu organizaciju.

Proces je usklađen sa zahtjevima regulative u području zapošljavanja, kao i pravilnicima tvrtke i obveznim ugovaranjem posla (neki oblik ugovora) i dogovora oko dolaska radnika i prijave za osiguranje. HR odjel u administrativnom dijelu uglavnom NE MJERI pokazatelje uspjeha procesa, trajanje procesa, troškove procesa. U administrativnom pristupu taj posao se smatra zadanim i nužnim u određenom obliku i na taj proces se ne pokušava utjecati. HR uspješno administrira cijeli proces, ali ne odgovara za uspješnost tog procesa niti stvara dodatnu vrijednosti tvrtki u tom procesu u širem smislu (u ovom osnovnom primjeru). Vrijednost se ogleda u poslu koji je odrađen na vrijeme i nitko drugi u tvrtki nije morao utrošiti vrijeme na kontakt s kandidatima i organizaciju testiranja. Dokumentacija kandidata i novog radnika je također prikupljena i arhivirana prema pravilima što je u funkciji HR odjela i područja odgovornosti.


Kako izgleda strateški pristup zapošljavanju?


Razlika između administrativnog pristupa i strateškog pristupa čak i za tvrtke srednje veličine može se mjeriti u nekoliko milijuna kuna godišnje vrijednosti za tvrtku. U čemu se vidi ta razlika i zašto sve tvrtke ne pristupaju strateški zapošljavanju?


Strateški pristup zapošljavanju uključuje:

  1. Razumijevanje poslovne strategije tvrtke i ključnih aktivnosti za barem sljedećih 1-2 godine.

  2. Definiranje ključnih elemenata na kojima će se temeljiti strategija privlačenja kandidata i promovirati identitet poslodavca (EVP).

  3. Analiza tržišta i usklađivanje ponude s potrebama radnika – što radi konkurencija te kakva su očekivanja radnika – primjerice fleksibilni oblici rada su trenutno jako popularni zato jer velik broj radnika želi tu fleksibilnost, a tvrtke se natječu u kojem obliku će ju ponuditi, isto kao što se natječu s ostalim benefitima i uvjetima rada.

  4. Optimizaciju procesa zapošljavanja u svakom koraku procesa:

  5. Pronalazak i privlačenje najboljih kandidata.

  6. Upravljanje brzinom i kvalitetom procesa (trajanje procesa, kvaliteta kandidata i novih zaposlenika).

  7. Upravljanje iskustvima koja se kreiraju kandidatima u procesu zapošljavanja.

  8. Analiza troška zapošljavanja i kvalitete kanala putem kojih se kandidati prijavljuju na posao.

  9. Istraživanje tržišta, anketiranje kandidata, novih zaposlenih - prikupljanje podataka za kvalitetnije odlučivanje.

  10. Administracija podataka – kojim alatima i tehnologijom olakšati posao HR-u i biti učinkovitiji.

  11. Stvaranje odnosa s kandidatima za posao i tržištem (u ciljanim segmentima bitnim za tvrtku, npr. prodavačima ili IT stručnjacima).

  12. Komunikacija s kandidatima i promoviranje employer branda.

  13. Razumijevanje da kandidati neće trenutno popuniti neko radno mjesto, već možda tek za 6 ili 12 mjeseci (smisao nije samo zadovoljiti trenutnu potrebu za radnicima, već i buduće potrebe)

  14. Analiza i mjerenje ključnih pokazatelja uspjeha. Strategija ne može biti uspješna ako ju ne možete izmjeriti i pratiti ostvaranje određenih pokazatelja. Čak ako i trenutno nemate mjerljivih pokazatelja, potrebno je definirati koje KPI-eve želite pratiti i osigurati da ih možete izračunati i uspoređivati planirane i realno ostvarene.

  15. Vrijeme zapošljavanja (time-to-hire)

  16. Trošak zapošljavanja (cost-per-hire)

  17. Broj kvalificiranih kandidata u odnosu na ukupno prijavljene kandidate

  18. Kvalitetu zapošljavanja (neki od mogućih pokazatelja):

  19. broj novih zaposlenika koji su unutar 6 i 12 mjeseci ostvarili iznad prosječne rezultate (mjerene ovisno o poslu i KPI-evima zaposlenog).

  20. broj novih zaposlenika koji su napustili tvrtku unutar 6 i 12 mjeseci.

  21. broj novih zaposlenika koji su promovirani unutar 12 mjeseci.

  22. broj novih zaposlenika koji su pozitivno ocijenili radno iskustvo u prvih 12 mjeseci.

  23. broj novih zaposlenika ovisno o kanalu zapošljavanja, trošku zapošljavanja i ostvarenim iznad prosječnim rezultatima.

Kako izračunati razliku između administrativnog i strateškog pristupa?

Naveli smo kako je razliku moguće mjeriti u milijunima kuna čak i za tvrtke srednje veličine pa uzmimo za primjer tvrtku od 400 zaposlenih i neke prosječne pokazatelje fluktuacije radne snage i novog zapošljavanja.


Tablica 1. Učinci upravljanja procesom zapošljavanja u scenariju sa strategijom upravljanja i bez strategije upravljanja.


Učinci procesa zapošljavanja


Prema osnovnim pokazateljima za tvrtku od 400 zaposlenih i 300 milijuna kuna prihoda, izračunali smo koji učinak može stvoriti strateški pristup procesu zapošljavanja i administrativni pristup (pretpostavka je kako je administrativni pristup onaj koji je bez strategije upravljanja procesom zapošljavanja - što u realnosti ne mora nužno u potpunosti odgovarati u svim tvrtkama).

Scenarij trenutnog stanja govori nam kako HR odjel utječe na 11,1 mio HRK u procesima zapošljavanja. Taj izračun obuhvaća:

  • trošak zapošljavanja na razini cijele godine (zapošljavanje je rezultat popunjavanja praznih radnih mjesta uslijed odlaska postojećih radnika),

  • trošak odlazaka postojećih radnika (benchmark pristup je da od 0,5x-2x godišnje plaće radnika može biti smatran gubitkom za tvrtku - u našem izračunu uzeli smo donju granicu od 0,5x godišnje plaće,

  • trošak veće plaće novih radnika (tablica prikazuje razliku u odnosu na prosječnu plaću na razini samo jedne godine),

  • trošak odlaska novih zaposlenika - kritičan pokazatelj lošijeg zapošljavanje je odlazak novih zaposlenika unutar 6 mjeseci. Njihov trošak je estimiran 6-mjesečnom plaćom, a ako imate nižu kvalitetu zapošljavanja, na ovoj kategoriji ćete napraviti negativniji utjecaj,

  • trošak nepopunjenih radnih mjesta - svaka organizacija gubi produktivnost i novac ako ne uspijeva pronaći kvalitetne nove radnike. To je kvantifikacija putem dana koji su potrebni tvrtki da pronađe novog zaposlenog.

Trenutno stanje govori nam koji učinak tvrtka ostvaruje svojim aktivnostima koje su nužna potreba jer nastaju uslijed odlazaka postojećih zaposlenika. Zatim na istim kategorijama simuliramo scenarij ako tvrtka ima strategiju upravljanja procesom zapošljavanja koja bi primarno trebala optimizirati proces. Nužnost strategije nije samo u poboljšanjima pokazatelja i uštedama, već i u osnovnoj potrebi svakog managera - definiranju aktivnosti i pokazatelja kojim će se uspjeh tih aktivnosti mjeriti. Kako upravljati s nečim što uopće ne mjerite?

Scenarij sa strategijom zapošljavanja tako pretpostavlja da će tvrtka zbog fokusa na optimizaciju uspješno smanjiti prosječni time-to-hire za 10 dana (na 40 dana ukupno), smanjit će prosječni trošak zapošljavanja na 4.000 hrk, zbog kvalitetnijeg upravljanja će se smanjiti broj odlazaka iz tvrtke (s 50 na 45) te će biti potrebno manje zapošljavanja (manji trošak), a posljedično i manje odlazaka novih radnika u prvih 6 mjeseci. Tvrtka će također zbog boljeg privlačenja traženog profila radnika u manjoj mjeri biti prisiljena natjecati se visinom plaće u usporedbi sa scenarijem bez strategije upravljanja. To je simulacija samo jednog segmenta utjecaja, koja se može proširiti i na druge elemente rada kao veća produktivnost, brže dostizanje ciljeva, sposobnost organizacije za bržu transformaciju, manje bolovanja, itd.

Strategija upravljanja procesom zapošljavanja također nije statična kategorija. Najbolji pristup je imati viziju razvoja, ali postavljati 3-mjesečne ciljeve i svaka tri mjeseca ih prilagođavati novim uvjetima na tržištu i potrebnim korekcijama koje su rezultat raznih promjena i organizacijskih situacija.

Scenarij bez strategije upravljanja pretpostavlja da tvrtka ne prati i mjeri svoje aktivnosti pa se lako može dogoditi da se svi KPI-evi pogoršaju. Razlika ta dva scenarija čini ogromnih 11,2 milijuna kuna, a to je utjecaj koji HR može ostvariti samo s elementarnim pristupom upravljanju procesom zapošljavanja. Ovdje nisu uzeti u obzir svi drugi segmenti u kojima HR može na strateškoj razini doprinijeti vrijednosti tvrtke.


Što je budućnost HR-a?


Postoji određena percepcija kako HR uopće ne treba postojati u tvrtkama koje uspijevaju ostvariti kvalitetu radnika i imaju "prirodni" pristup upravljanju poslom i ljudima. U idealnom svijetu tehnologija će se pobrinuti za administraciju HR procesa, a strateški dio će i tako raditi sami manageri. Taj opis budućnosti HR-a odbacuju svi relavantni svjetski eksperti. Mi se slažemo kako je kompleksnost organizacije posla, upravljanja radnim procesima i zadovoljstvom rada nemoguće eliminirati čak i u idealnom scenariju u kojem svi manageri preuzimaju sve HR funkcije. Naime, ako pričamo o strateškom pristupu HR-u, kompententni HR manageri će postupno preuzimati odgovornost za sve gore navedene aktivnosti i izravnije ih povezivati s poslovnim ciljevima odjela i organizacije. Ako dođemo do te faze, onda će biti potrebno istraživati, smišljati i provoditi te onda analizirati i mjeriti sve te aktivnosti i u kojoj mjeri stvaraju vrijednost poslovnim ciljevima. Tek smo zagrebli u teme transformacije HR odjela, digitizacije, strateškog utjecaja, svrhovitosti svih procesa i novih aktivnosti koje postaju temelj današnje konkurentnosti na tržištu rada.