Nova generacija upravljanja ljudskim potencijalima

Marija Felkel je u posljednjih 20 godina ostvarila gotovo idealnu karijernu putanju. Nakon završenog pravnog fakulteta i prvih radnih dana u Ministarstvu unutarnjih poslova, 2004. karijeru nastavlja u Siemensu u kojem sljedećih 12 godina radi u odjelu ljudskih potencijala. Prošla je sve managerske i rukovodeće pozicije i uz nagradu za najboljeg HR managera 2016.godine, došla do pozicije članice Uprave Hrvatskog telekoma (HT) za ljudske resurse na kojoj je provela posljednje tri godine. Vjerujemo kako je gđa. Felkel u jedinstvenoj prilici pružiti nam uvid u trendove i područje upravljanja organizacijskom kulturom i ljudskim potencijalima te možda razriješiti neke od najvećih dilema u području HR-a.

Kako biste objasnili razliku kada u tvrtki odjel ljudskih resursa ima stratešku funkciju i dio je Uprave, i kada je to samo jedan od odjela koji ne prisustvuje strateškim temama? U Hrvatskoj je jako malo tvrtki u kojima je direktorica ili direktor HR-a ujedno i član Uprave, kasnimo li za svjetskim trendovima?

Često sam slušala komentare kako su u poslovnom svijetu bitni resursi, troškovi, investicije, bitni su klijenti ili kupci, ali najbitniji su nam zaposlenici. Nažalost puno kompanija tako govori, ali se ujedno tako ne ponaša. Pozicioniranje službe ljudskih potencijala ili kako god se ona zvala u kompaniji samo je jedan od pokazatelja razine te brige i razumijevanja važnosti kojom se kompanija zaista mora posvetiti svom najvažnijem resursu. Funkcija ljudskih potencijala ima u stvarnosti svoju administrativnu i stratešku funkciju. Ukoliko osoba odgovorna za tu funkciju u kompaniji ne sudjeluje u upravljanju kompanijom, u kreiranju njezine strategije niti u odlukama važnim za budućnost, nije u mogućnosti niti osigurati strateški aspekt funkcije ljudskih potencijala. U tom slučaju ostaje nažalost samo ona administrativna uloga svakodnevnih operativnih transakcija.

Da, u Hrvatskoj je jako malo kompanija u kojima postoji pozicija člana Uprave odgovornog za ljudske resurse. Možemo to opravdavati činjenicom kako su vrlo često Uprave kompanija male prema broju članova, ali to zapravo nije pravi razlog. Na zapadu je imati CHRO-a (člana Uprave za ljudske resurse) zaista uobičajeno i gotovo jednako važno kao i imati CFO-a odnosno člana Uprave zaduženog za financije. Na kraju dana, takve kompanije prepoznale su stratešku važnost te funkcije i pozitivan utjecaj na prihode.

Osobno nisam ljubitelj forme i mislim da zaista nije važno kako se zove vaša pozicija ako vam kompanija osigura prostor za profesionalno obavljanje posla na razini svih drugih strateških pozicija u njoj.

Kako se prema vašem iskustvu funkcija ljudskih potencijala promijenila u zadnjih 15 godina u Hrvatskoj?

Kao što sam već ranije navela, funkcija ljudskih potencijala ima svoju stratešku i administrativnu funkciju. 15 godina unazad bilo je vrlo teško pronaći dobre HR prakse u Hrvatskoj. O kadrovskim, administrativnim službama ne treba puno govoriti iako su postojale još i prije 15 godina. Dobre prakse su većinom bile unutar međunarodnih korporacija koje su donosile svoje standarde i u naše krajeve. Od tada do danas, dosta toga se promijenilo na bolje. Sve više kompanija shvaća važnost dobre prakse upravljanja ljudskim potencijalima. Još prije nekoliko godina, dobili smo svoje mjesto za poslovnim stolom i od tada se borimo da razumijevanje svih bude kako za tim stolom zaista i pripadamo.

Na strani HR-ovaca se također dosta toga promijenilo. Dok je ranije bilo uobičajeno da su HR-ovci zatvoreni unutar granica svoje funkcije, tzv. Business partnering model unazad desetak godina donio je potrebu za poznavanjem poslovanja u kojem radimo, tržišta na kojem poslujemo i njegovih zakonitosti. HR-ovci su razumjeli potrebu progovoriti jezikom koji poslovanje jedino i razumije. Posebno je važno sagledati i promjene koje su se dogodile na tržištu rada. Nekoć uspavano tržište visoke nezaposlenosti doživjelo je potpunu promjenu - drastični pad nezaposlenosti, rat za talente, nemoralne ponude developerima i sl. Sve su to okolnosti u kojima je naša struka sve važnija.

Tema ljudskih potencijala često dovodi do suprotstavljenih mišljenja, ideja i pristupa u organizacijama. Imamo tržišno uspješne tvrtke koje zaista jako malo pažnje i aktivnosti posvećuju ljudima u organizaciji i nemaju razvijene HR funkcije, a s druge strane imamo one koje rade jako puno aktivnosti usmjerenih na zaposlenike pa opet imaju i puno izazova. U tom širokom rasponu kvalitete u pristupu često relativiziramo vrijednost HR aktivnosti i možda HR poboljšanja budu nisko na razini prioriteta managementu. Kad bi morali nekoga “uvjeriti” zašto je bitno razvijati HR funkciju, što mislite, koji bi bili najbolji argumenti?

Hm, teško mi je zaista ozbiljno povjerovati da je kompanija uspješna, a ne posvećuje pažnju zaposlenicima. Možda jednostavno ne znamo sve što rade ili je samo kratkoročno uspješna… Isto tako nije dovoljno raditi puno aktivnosti usmjerenih na ljude, a ostalo zanemarivati. Stvar je u balansu. Ako tako gledamo, zaista može doći do niske razine prioriteta na strani managementa.

Mi HR-ovci smo davno naučili kako je jedini jezik koji poslovanje razumije jezik brojeva. Nema tu puno uvjeravanja, iz svih naših KPI-jeva (koje je preporučljivo, da ne kažem obvezno pratiti) jasno proizlazi koliko su troškovi veći kada je funkcija nerazvijena, i s druge strane, kako se sve to dobrom praksom može promijeniti.

Kroz vaše iskustvo, što treba tvrtkama kako bi bile više posvećene temama zadovoljstva zaposlenika - je li to bolji management, proaktivniji HR, više analitike u radnim procesima na temelju koje bi se lakše vidio utjecaj na poslovne rezultate? Ili novac? Kod nas je često izgovor kako nemamo dovoljno resursa.

Prije svega, izuzetno je važno postići razumijevanje managementa što uopće znači zadovoljstvo zaposlenika. Pitanje je koja je razlika i kako se mjeri zadovoljstvo i angažiranost zaposlenika te na koji način neangažirani zaposlenici negativno utječu na kompaniju i obrnuto, a što je u konačnici pravi financijski pokazatelj angažiranosti zaposlenika. Pravi odgovor je sigurno kombinacija svega navedenog, i još malo više.

Iznimno je važno je da tijelo koje upravlja kompanijom, bio to GM pojedinac ili višečlana Uprava, razumije važnost i potrebu neposredne, jasne i transparentne komunikacije sa zaposlenicima. Oni su ti koji bi trebali razumjeti strategiju kompanije, razumjeti svoju ulogu u ostvarivanju iste te imati jasnu sliku kako osobno mogu doprinijeti.

Potpuno je pogrešno izgovarati se na resurse. Kompanija ne mora imati modernu HR funkciju kako bi podržavala i primjenjivala dobre prakse. Svi manageri odnosno rukovodeće osoblje imaju osobnu odgovornost u upravljanju i razvoju ljudi i zaista je najvažnije razumjeti vrijednost koju takve dobre prakse i ponašanja za kompaniju donose.

U kojim područjima vidite najveći fokus tvrtki u sljedećih 12 - 24 mjeseca iz perspektive upravljanja ljudskim potencijalima, u kontekstu našeg tržišta?

Kao što sam već spomenula, tržište rada se probudilo. Na tom istom tržištu, u ovom trenutku nalaze se vrlo različite generacije radnika i možda svjedočimo najzahtjevnijem vremenu za poslodavce. Uvjerena sam da će zbog tzv. rata za talente poslodavci imati pune ruke posla u pozicioniranju kompanije kao poželjnog poslodavca employer brandingom, HR marketingom i dobrim EVP-om. Danas više nije dovoljno biti profitabilna kompanija kako biste privukli vrhunske stručnjake. Važno je kako radite, je li vaše poslovanje društveno odgovorno, koja je svrha i smisao utjecaja na širu društvenu zajednicu i sl. Sve je to izuzetno važno kad se želite pozicionirati na tržištu kao poslodavac prvog izbora.

Nadalje, osvrnimo se i na pitanje kompetencija budućnosti. Svi mi puno o tome pričamo. Na sve strane možete čuti pojmove poput AI, IOT, data science, analitika, agilnost i sl. Očito je kako se način na koji radimo drastično mijenja, a na HR-ovcima je odgovornost organizirati odgovarajuće edukacije zaposlenika te pronalaziti različite načine stjecanja potrebnih znanja i vještina. Usudila bih se reći kako danas više nego ikad moramo imati pogled u budućnost te spremnost davati odgovore što nam to sutra treba... jer za danas i sada smo već trebali biti spremni.

Digitalizacija globalno uzrokuje sve veći gap između vještina zaposlenika i potreba organizacije. Smatrate li kako bi se tvrtke trebale aktivnije uključiti u opsežniju edukaciju zaposlenika? Ima li takav model smisla ako obrazovni sektor i obrazovni modeli zbog svojeg dužeg trajanja presporo reagiraju na potrebe tržišta rada?

Nadovezujući se na prethodni odgovor, mogu samo zaključiti kako svi zajedno moramo raditi na osvješćivanju potreba poslovanja i pomoći društvu sagledati razmjere obrazovnih potreba budućnosti. Još uvijek se reagira zaista sporo, a obrazovni sektor zaista ne prati potrebe tržišta rada, no i tu se vide neki pomaci na bolje. STEM revolucija koja je na neki način zahvatila Hrvatsku je sigurno puno pomogla. Naravno, nije dovoljno pobuditi interes među djecom i mladima, već je potrebno imati spreman odgovor na takav interes, što mi se čini još uvijek nedostaje.

Poslodavci, s druge strane, ne mogu čekati te moraju pronaći svoje načine i alate obrazovanja zaposlenika kako bi osigurali razvoj i rast. U današnje vrijeme kada gotovo sve kompanije moraju funkcionirati na principima ambidekstrije, odnosno istraživati novo, a u isto vrijeme osigurati redovno poslovanje, obrazovanje zaposlenika ima veliku ulogu. U Hrvatsku se sve više probija online učenje i moram priznati kako su moja iskustva izuzetno dobra. Nažalost, zaposlenici još uvijek sporije prihvaćaju takve oblike učenja, za što zaista nema stvarnog razloga.

I za kraj, koje vještine smatrate da danas treba imati na leadership poziciji u ljudskim potencijalima?

Uvjerena sam da je za dobrog HR-ovca najvažnije poznavanje poslovanja kompanije u kojoj radi. Iako sam se susrela s nekolicinom vrijednih primjera poznavanja poslovanja, čini mi se da među nama još ima onih koji tu važnost nisu u cijelosti prepoznali.

Osim toga važno je razmišljanje izvan okvira i inovativni pristup te razumijevanje kako, iako smo interna funkcija, imamo svoje klijente koje trebamo uključiti u kreiranje i definiranje naših procesa. Osobno zagovaram poniznost u vođenju i tzv. "služenje" u kojem lider članovima tima omogućava sve što im je potrebno kako bi bili uspješni. Mene vodi ljubav prema ovom poslu, strast, autentičnost i povjerenje. Ponosna sam na struku kojom se bavim jer pomažemo ljudima ostvariti svoj maksimalni potencijal i biti ponosni.

I za kraj željela bih još jednom naglasiti važnost povratne informacije. Naime, kojim god poslom se bavili, na bilo kojoj poziciji, izuzetno je važno tražiti povratnu informaciju - što je bilo dobro, a što je moglo bolje? To je jedini način da kontinuirano osiguramo razvoj, učimo i rastemo. Neprekidno učenje i otkrivanje novog širi naše vidike i stvara nove mogućnosti.