• dr.sc. Andrijana Mušura Gabor

Kvalitetno odlučivanje - najbolja strateška investicija

Iako tek nekolicina korporativnih stratega tijekom donošenja odluka svjesno razmišlja o kognitivnim pristranostima, rijetko se koja poslovna edukacija bavi donošenjem odluka, piše Andrijana Mušura Gabor i opisuje procedure osiguravanja kvalitetnog procesa odlučivanja.


Ako postoji nešto što u velikoj mjeri prijeti kvaliteti odnosa među ljudima ili odnosa između ljudi i pojava ili procesa, to je uzimanje ljudi ili odnosa zdravo za gotovo. Priroda je mnogih stvari da ih ljudi ne moraju zaslužiti ili da o njima ne moraju voditi računa jer ih u svakom slučaju posjeduju ili koriste. Recimo, roditeljstvo. U trenutku kada se dijete rodi, osobe koje su začele to dijete su roditelji. Bez obzira na vrijeme, trud i brigu koju ulažu u svoje potomke, svi su oni roditelji.


Slično je i s pravom na glasanje. Bez obzira jeste li informirani i imate li kapaciteta za donošenje kvalitetne odluke, samim posjedovanjem dokumenata i bivanjem na određenom geografskom prostoru, imate mogućnost glasovanja. Isto je i sa donošenjem odluka. Uzima se zdravo za gotovo da smo svi u stanju donositi odluke. I da, donosimo ih. S više ili manje uloženog truda te više ili manje uspjeha. No, kada se odluke donose u organizaciji te sa sobom uključuju visoke stupnjeve rizika, visoke budžete, visoka očekivanja, a ponekad i ljudske živote, zašto se kapacitet za kvalitetnim odlučivanjem uzima zdravo za gotovo ili jednostavno nečim što nam je prirodom podareno?


Postoji pretpostavka da na kompleksna i odgovorna mjesta dolaze pojedinci s visokim kapacitetom analitičkog odlučivanja i odlučivanja u kompleksnim okruženjima. Pitanje je, jesu li i takvi pojednci uzeli svoju sposobnost odlučivanja zdravo za gotovo ili ipak na njoj svjesno rade?


Zanimljivo je primijetiti da rijetko koja poslovna edukacija nudi temu donošenje odluka. Niti jedan predmet u osnovnoj ili srednjoj školi se ne zove donošenje odluka. Tek poneki kolegij na ponekom ekonomskom fakultetu ili zalutalo poglavlje obrađuje toliko važnu temu donošenja odluka. I to uglavnom teoretski. Analiziraju se modeli odlučivanja, uči se o mentalnim reprezentacijama, stablima odlučivanja i slično... Rijetko tko dovodi pojedince u situacije odlučivanja i na primjerima pokazuje duboko ukorijenjenu sklonost sustavnim pogreškama u odlučivanju.


Jeste li čuli za heuristike i pristranosti? Razmislite ponovno.



ROI kvalitetnih procesa odlučivanja donosi 7 postotnu prednost


Istraživanje McKinsey Quarterly iz 2010. na 2.207 izvršnih manadžera pokazalo je kako tek nekolicina korporativnih stratega tijekom donošenja odluka svjesno razmišlja o kognitivnim pristranostima. Od ispitanih manadžera, 28% je smatralo da je strateško odlučivanje u njihovim kompanijama dobro, čak 60% da je loše jednako učestalo kao i dobro te 12% je procijenilo kako su dobre odluke rijetke. Ovaj podatak je zanimljiv iz nekoliko razloga. Čini se kako su menadžeri svjesni da ne donose savršene odluke te, isto tako, da ipak nisu u mogućnosti kontrolirati sve utjecaje. Da budemo jasni, racionalnost i inteligencija, kako istraživanja pokazuju, nisu u međusobnoj povezanosti. Što znači da su visoko inteligentni pojedinci u velikoj mjeri skloni kognitivnim pristranostima kao i pojedinci ne baš toliko inteligentni.


Svjedoci smo brojnih slučajeva odluka "pametnih" ljudi koje su dovele do katastrofa. Da ne spominjemo visok udio propalih akvizicija i spajanja, propalih projekata kompanija vođenih od strane iznimnih umova, visoke stope propalih proizvoda i start-up-ova... Uzevši u obzir podatak da se postotak glavnih državnih projekata koji se ne obave na vrijeme ili uz planirani budžet kreće 25-90%, za pretpostaviti je da će značajan dio silnih bilijardi dolara utrošenih u razne investicije biti premalo i/ili potrošeno u pogrešno postavljenom vremenskom okviru. I to ne stoga što postoje brojni nepredvidivi rizici, već zbog pretjeranog optimizma, lošeg planiranja te navođenja "loše sreće" kao uzroka lošeg odlučivanja. Upravo ova zadnja pogreška u pripisivanju uzroka neuspjeha (samoslužeća pristranost), dovodi do ponovnog ponavljanja istih pogreški jer je uslijed ovog manjkavog načina razmišljanja nemoguće utvrditi stvarne uzroke neuspjeha (eng. "over budget, over time, over and over again”).


Činjenica koja dodatno usložnjuje kompleksnost odlučivanja i otežava autorefleksiju je nesvjesnost procesa koji sačinjavaju proces odlučivanja. Isto tako, pristranosti u razmišljanju su toliko fundamentalne i sastavni dio ljudskog mišljenja da su visoko otporne na povratnu informaciju, koliko god ona bila teška i razorna.


Kvaliteta procesa važnija i prediktivnija za kvalitetu ishoda odluke


U procesu odlučivanja, važno je razlučiti analizu informacija od samog procesa odlučivanja. Prvo se odnosi na količinu i detaljnost analize dok se drugo odnosi na karakteristike procesa odlučivanja (npr. je li se u obzir uzelo mišljenje suprotno mišljenju vođe ili većine). Iz McKinseyeva istraživanja, pokazalo se da je kvaliteta procesa važnija i prediktivnija za kvalitetu ishoda odluke, ali, još važnije, da je ROI odluka koje karakterizira superioran proces veći za 7% u odnosu na kompanije koje se nalaze u donjoj četvrtini prema kvaliteti procesa odlučivanja.


Na osnovu ispitane kvalitete procesa i analize 673 odluke, pri kojima se baratalo i podacima o profitabilnosti, udjela na tržištu, produktivnost i sl., pokazalo se da je bolji rezultat organizacije na upitniku kvalitete odluka predviđa 7% bolje ishode u terminima korištenih ekonomskih pokazatelja uspjeha. To ne znači da je to jedini i odlučujući faktor (vjerojatno organizacije koje imaju bolje procese odlučivanja karakteriziraju i druge stvari koje doprinose boljem uspjehu) već da postoji značajna veza između kvalitetnih procesa odlučivanja i uspješnosti organizacija.


Dvije su glave pametnije od jedne ili Više glava, jedan um


Još jedan u nizu zdravo-za-gotovo fenomena je i grupno odlučivanje te timski rad. Timski rad, čiji kult drma organizacije već desetljećima, također je podložan opasnim pristranostima i sustavnim pogreškama u procesu odlučivanja. Jedna od nekoliko situacija u kojoj su dvije glave pametnije od jedne je u količini informacija s kojom dvije glave raspolažu. Paradoksalno, glavna od prepreka kvalitetnom timskom odlučivanju je upravo nesposobnost (neznanje?) dijeljenja svih relevantnih informacija. Pristranost u kojoj se u grupama raspravlja prije o informacijama koje su poznate svima, a ne o onima koje svaki pojedini član ima a drugi nemaju, vodi do gubitaka u procesu - bilo kojem aspektu grupne interakcije koji onemogućava kvalitetno rješavanje problema.


Ako u priču ubacimo pritisak prema konformiranju, strah od iskrenosti, socijalno zabušavanje, suncokret efekt (usklađivanje sa mišljenjem vođe tima) te pretjerani optimizam, pretjerano samopouzdanje i slične ishode obrambenih mehanizama, odgovorite si na pitanje u kojoj su mjeri voditelji timova i članovi tima u vašoj organizaciji osviješteni o navedenim fenomenima i poduzimaju korektivnih koraka?


Je li broj kategorija nominacija za Oskara manji ili veći od 40?


Kako ispraviti pogreške u procesu razmišljanja i odlučivanja kada niti izravna upozorenja o prijetnjama pojedinih heuristika ili pristranosti ne mogu ukloniti njihovu pojavljivanje? Uzmimo primjer. Ukoliko ne znate koliko je oskarovskih kategorija, vrlo vjerojatno da će se vaša procjena usidriti oko vrijednosti "40". Nećete baš reći 40, ali će u prosjeku procjene koje se daju na ovo pitanje u odnosu na pitanje "Je li broj kategorija nominacija za Oskara manji ili veći od 15?", gotovo uvijek biti statistički značajno veće. Ova heuristika sidrenja je toliko robusna da sva upozorenja na nju ne mogu ukloniti značajnu razliku koja se dobiva koristeći se pitanjima ove analogije.


Prenesimo prijetnju ove potencijalne pristranosti u organizaciju. Svaki projekt uključuje nekakav plan, pogotovo ako za primjer govorimo o financijskom planu ili o prihodima koje planira ostvariti firma o čijoj akviziciji se razmatra. Plan služi kao sidro oko kojega se vrte sve druge odluke. Iako svjesno nećemo uzeti sidro kao najvjerojatniji slučaj, nikad se nećemo dovoljno odmaknuti od njega i donijeti neovisnu procjenu. Istina je da često možemo biti dovoljno dosta u pravu, no, onaj jedan put kada pogriješimo, može nas koštati života. Pitanja koja je potrebno postaviti: Odakle dolaze brojke? Jesu li brojke ojačane dokazima? Postoji li mogućnost druge vrste modeliranja ili predikcije koje rezultiraju drugačijim brojkama? Oslanjaju li se brojke na povijesne situacije sličnih odluka ili prošle budžete? Tko je osoba koja je prva stavila na papir, stol, dokument...?


Paradigma se promijenila, dajte više shvatite


Uvidjeti vlastite pristranosti teško može sam pojedinac jer je sustav razmišljanja kojim one nastaju brz, nesvjestan i automatski. Iako je sama svijest o prijetnjama pogreški u razmišljanju nedovoljno učinkovita u njihovom uklanjanju, nužno je poznavati glavne pristranosti koje prijete u poslovnom okruženju kako bi ih se neutraliziralo ili reduciralo na organizacijskoj razini. Tu možemo naći dodatnu vrijednost u timskom odlučivanju. Ukoliko postoje procedure upravljanja pristranostima, moguće je proces odlučivanja usavršiti i minimalizirati mogućnost greški u procesu. Naravno, samo u procesu. Što je zapravo i realan pokazatelj "kvalitete" i "racionalnosti" odluke - proces, a ne ishod. Zašto? Ishod je u funkciji brojnih čimbenika koje je, budimo realni, nemoguće prebrojati, a tek kontrolirati. Proces je pod potpunom kontrolom.


Postoji samo jedna kvaka (22?) kako bi procedure osiguravanja kvalitetnog procesa odlučivanja zaživjele. Izazov zapravo ne predstavljaju novac ili vrijeme. Izazov je spoznaja da najiskusniji, najsposobniji i dobronamjerni donositelji odluka (stručnjaci ili rukovoditelji) griješe. Rad na skromnosti, otvorenosti prema informacijama, umanjivanju pretjeranog optimizma i samopouzdanja te discipliniran i vođen proces odlučivanja može dovesti do kvalitetne i čvrste odluke i strategije.


Bilo bi dobro od managementa tražiti korištenje procedura umanjenja učinaka kognitivnih pogreški


Pitanje kvalitetnog odlučivanja i povezane racionalnosti je jedna od ključnih ljudskih vrijednosti. Na individualnoj razini, odlučivanje je sposobnost koja direktno utječe na kvalitetu pojedinčevog života i blagostanja. Na grupnoj ili organizacijskoj razini, odlučivanje direktno utječe na uspjeh i na kvalitetu grupnog ili organizacijskog postojanja. Time i društva u cjelini. Bilo bi dobro da pred menadžmentom, pored zahtjeva za visokim stupnjem iskustva, informiranosti i analitičkih vještina, stoji i zahtjev za regularnim korištenjem procedura koje aktivno umanjuju efekte kognitivnih pogreški.


Do sada se vjerovalo i nadalo da su pogreške i odstupi od racionalnosti slučajni i međusobno se poništavaju. Sada se zna da su pogreške sustavne, sveprisutne i potencijalno jako opasne. Promjena paradigme je dovela do činjenice da prihvaćanje nove paradigme što prije i sukladno djelovanje postaje najbolja moguća strateška investicija.


Mislite li razmotriti mogućnosti revidiranja svojih procedura?