.png)
Model organizacija kroz povijest mijenjao se od mehaničkog modela (stroj bez uma) preko biološkog modela (jednoumni sistem) do društveno-kulturalnog modela (višeumni sistem).
Sistem bez uma: mehanički model
Kada su industrijskom revolucijom strojevi zamijenili fizičku radnu snagu, veliki broj ljudi ostao je bez posla. Rješenje za toliki broj ljudi s jednostavnim vještinama pojavilo se u modelu organizacije rada ustrojenom tako da jedan pojedinac izvodi jedan jednostavan zadatak. Takav mehanički model funkcionirao je kao stroj bez uma i bez vlastite svrhe. Najvažniji kriterij bila je učinkovitost, najvažnija značajka pouzdanost, a cilj profit. Dijelovi mehanizma nisu smjeli odstupati, nisu imali izbor niti mogućnosti samoodređenja, a ukoliko bi se neki dio pokvario, bio je lako zamjenjiv. Vrednovala se točnost, kontrolabilnost i predvidivost radnji te je sistem mogao funkcionirati samo u stabilnoj okolini.
Organizacijom rada na takav način ostvarena je u samo jednoj generaciji sposobnost proizvodnje dobara i usluga koja je nadmašila dotadašnju kumulativnu proizvodnu sposobnost cijelog čovječanstva.
Sistem jednog uma: biološki model
Nakon što je uspješno riješen problem masovne proizvodnje, javio se problem kako proizvedeno prodati. Dotadašnji sistem bez uma nije mogao odgovoriti na promijenjene zahtjeve tržišta. Bio je ustrojen tako da provodi strogu kontrolu i ne dozvoljava nikakva odstupanja, a nova igra tražila je upravljanje rastom i raznolikošću. Organizacija je morala postati živuća, dobiti “mozak” (izvršnu funkciju) koji će osluškivati okolinu i davati upute koje će “tijelo” (operativne jedinice) provoditi. Sistem je postao umni, kao ljudsko biće s vlastitom svrhom – preživljavanjem. Mjera uspjeha bila je rast, a profit sredstvo za ostvarivanje rasta. Sistem kao takav ima vlastiti izbor, no njegovi dijelovi nemaju, nego na događaje iz okoline reagiraju na unaprijed propisan način. Rješenje problema je ili više informacija ili bolja komunikacija. Kada dijelovi sistema izražavaju vlastiti izbor, središnji problem postaje kako upravljati konfliktom.
U biološkim sistemima dominantna kultura za stvaranje snažnih organizacije je paternalizam. U takvim organizacijama, jedini i glavni autoritet je snažna, očinska figura koja zna najbolje i svima ostalima govori što trebaju raditi. Npr., Jack Welch, General Electric.
Višeumni sistem: društveno-kulturalni model
Kako je rastao životni standard i ljudi su si sve više toga mogli priuštiti, tako se povećavala i mogućnost izbora. Znanje se sve brže stvaralo, životni ciklusi proizvoda bili su sve kraći, što je zahtijevalo povremeno redizajniranje proizvoda i redefiniranje tržišta. Stvaranje i distribucija bogatstva i znanja rezultirala je sve višim razinama izbora, što je promijenilo društveno okruženje i individualna ponašanja. Ta nova kompetitivna igra kosila se s postojećim modelom organizacije koja nije imala kapacitet odgovoriti na implikaciije povećanja izbora te sve učestalijih konflikata među svojim sve nezavisnijim članovima.
Novi model višeumnog sistema podrazumijevao je dobrovoljnost udruživanja članova vlastitih svrha te vlastitih izbora i sredstava i ciljeva. Takva organizacija kao svrhoviti sistem dio je društva kao šireg sistema te ima svrhovite pojedince za članove, što čini hijerarhiju od tri odvojene, međupovezane razine.
Optimalno rješenje nije moguće pronaći na jednoj razini, neovisno od druge dvije, stoga je glavni izazov postao kako uskladiti interese svrhovitih dijelova međusobno i s cjelinom. Ispunjavanje potreba dijelova ovisi o ispunjavanju zahtjeva cjeline, i obratno, dok je svrha organizacije ispunjavanje svrhe svojih članova, istovremeno ispunjavajući svrhu svoje okoline. Problem integracije razina je kontinuirani proces i konstantna borba.
U takvom informacijski povezanom sistemu, vodstvo i kontrola ostvaruju se putem psihološkog ugovora odnosno dogovora utemeljenog na zajedničkoj percepciji. Dijelovi su u združenu cjelinu povezani kulturom te je za usklađivanje presudan konsenzus.
Uloga kulture u društvenom modelu organizacije
Kultura odnosno kulturalne meme su DNA društvenih sistema. Društveno-kulturalni sistemi sposobni su stvarati red iz kaosa i samoorganizirati se, bilo spontano ili prema nekom dizajnu. Kod spontanog organiziranja, uvjerenja i pretpostavke u pozadini sistema implicitne su i neispitane. Kada su ta uvjerenja i pretpostavke izvučene na površinu, učinjene eksplicitnima te kontinuirano nadgledane i preispitivane, govorimo o organiziranju prema dizajnu. Dizajn također uzima u obzir i implikacije kulturanih mema, koji uvijek iznova reproduciraju postojeći red ili nered.
Članovi društveno-kulturalnih sistema iskazuju stvarni izbor, uz cijenu nesigurnosti i povišene razine konflikta.
Svi svrhoviti činioci, individualno ili grupno, putem međusobnog neslaganja po pitanju izabranih ciljeva i sredstava proizvode razine konflikta veće nego ikada ranije. U paternalističkim kulturama, konflikte rješava snažna očinska figura, što u višeumnim sistemima nije moguće jer je njihova realnost fundamentalno različita.
Esencijalni sistemski problem kompanija danas nedovoljna je opremljenost za učinkovito nošenje s posljedicama svrhovitih ponašanja članova. Zbog toga se značajan dio energije gubi na konflikte umjesto da se usmjerava u skladu s organizacijskom svrhom. Prekomjerne razine konflikta značajno umanjuju sposobnost suočavanja s promjenama, a ideal beskonfliktne organizacije pokazao se nerealnim i problematičnim. Malo tko uistinu razumije kako provesti nužnu integraciju. No, tu smo gdje smo, ni na nebu ni na zemlji. Nismo još pronašli učinkovitu zamjenu za paternalističku kulturu koju smo odbacili.
Odgovor na današnje izazove integracije visoko međuovisnih organizacija krije se u sistemskom pristupu dizajna i interaktivnog upravljanja.
„Najbolji način za naučiti sistem je dizajnirati ga.“ (C. West Churchman)
Svrhoviti društveni sistemi sposobni su uvijek iznova stvarati svoju budućnost vlastitim redizajniranjem. Dizajn je metoda putem koje interesne strane višeumnog sistema sudjelovanjem u odlučivanju stvaraju sliku budućnosti kakvu zajednički žele i ostvaruju je kroz uzastopne aproksimacije. U tom procesu iznimno su važne vizija, misija i vrijednosti organizacije, koje, nažalost, prečesto bivaju olako shvaćene.
Umjesto predviđanja, dizajneri preferiraju izabrati budućnost, nastojeći razumjeti racionalne, emocionalne i kulturalne dimenzije izbora te stvoriti dizajn koji udovoljava mnoštvu različitih funkcija organizacije. Kao glavno sredstvo društvenog razvoja, dizajn je i sredstvo holističkog razmišljanja i povećanje izbora. Interakcije izbora, vjerojatnosti i izvjesnosti proizvode mnoge kontraintuitivne ishode.
Kaos i kompleksnost nisu odlike naše stvarnosti, nego značajke naše percepcije. Kada se susretnemo s nekim nepoznatim jezikom, nećemo razumjeti ljude koji ga govore i pišu ako ne razumijemo značenje njihovih riječi u govoru i u pismu. Nakon što naučimo taj novi, strani jezik, više nam neće biti nerazumljiv. Štoviše, moći ćemo pomoću njega dalje širiti svoje vidike. Slično tome, svijet nam se čini sve kompleksnijim i kaotičnijim jer ga pokušavamo protumačiti jezikom na kojem nam se ne obraća – analitičkim jezikom.
No igranje nove kompetitivne igre zahtijeva učenje novog, cjelovitog sistemskog jezika – jezika interakcije i dizajna, koji će nam omogućiti da gledamo i širimo svoje vidike kroz kaos i kompleksnost.
Nataša Ivanković
organizacijski psiholog & trener
________
Izvor: Gharajedaghi, J. (2006): System thinking: Managing Chaos and Complexity, A Platform for Designing Business Architecture.