.png)
Koliko je ravnoteža između posla i obitelji važna i za dobrobit zaposlenika i za organizaciju u cjelini, osvijestila sam radeći u velikoj proizvodnoj kompaniji, u kojoj je, zbog velikog obujma radnih zadatka unutar izrazito kratkih rokova, prekovremeni rad proizvodnog sektora više bio pravilo nego iznimka. Unutar tog sektora, najzahtjevniju ulogu, svojevrsnu poziciju između čekića i nakovnja, imali su linijski menadžeri koji su direktno odgovarali za rezultat rada velikog broja zaposlenika, kako svoje kompanije, tako i brojnih podugovarača. Zaposlenici podugovarača učestalo su se mijenjali, što je od linijskih menadžera zahtijevalo provođenje kontinuiranog onboardinga novopridošlica u radne timove koji su rijetko kad imali mogućnost razviti se dalje od faze normiranja. Priroda njihovog posla, osim tehničkih znanja i vještina upravljanja ljudima, podrazumijevala je i kontinuiranu borbu za informacije, resurse i prednost korištenja zajedničkih sredstava rada kako bi se posao obavio na vrijeme. Svađe i napetosti u međuljudskim odnosima nisu bile rijetkost jer je početak rada jedne grupe zanata u pravilu ovisio o završetku rada druge. Kao linijski menadžeri, bili su odgovorni za puno toga na što nisu mogli utjecati. Sve to im je uzrokovalo kontinuirani stres i visoku psihofizičku opterećenost, što je nametnulo potrebu za prekovremenim radom koji je za sobom povlačio i nužnu dostupnost izvan radnog vremena, a sve u cilju da posao bude odrađen kvalitetno, u zadanom roku i na siguran način. Ljudima koji rade pod takvim opterećenjem gotovo u pravilu šest dana u tjednu, neradna subota u krugu obitelji značila je neopisivo puno.
Lijek nekada može pridonijeti bolesti
U to vrijeme, kao psihologu u HR odjelu, nadređena mi je zadala zadatak osmisliti radionice koje će linijskim menadžerima pomoći da učinkovitije komuniciraju i uspješnije se nose sa stresom. Znajući koliko su opterećeni, nije htjela da uprava pomisli da im radionicama oduzimamo vrijeme od redovitih radnih zadataka pa je inzistirala da ih održavam subotama kada imaju slobodan dan. Osobno nisam imala ništa protiv radnih subota, pogotovo kada su radionice u pitanju, no bez puno razmišljanja sam se usprotivila predloženom terminu. Zapitala sam se: Ako je jedan od najvećih uzroka njihovom nezadovoljstvu nedovoljno slobodnog vremena za odmor i obitelj, a slobodna subota upravo služi toj svrsi, neće li im oduzimanje te slobodne subote zapravo nadodati na postojeći stres? Ako su odmor i obitelj njihove najveće vrijednosti, koju vrijednost bi radionice realno trebale isporučiti da im se, u njihovim očima, dolazak na posao radi radionica na neradnu subotu isplati? Ako radionice za organizaciju predstavljaju vrijednost, zašto ih ne integrirati u dogovoru s linijskim menadžerima unutar odgovarajućeg dijela radnog tjedna? Kakvu poruku kao HR odjel šaljemo o važnosti naših radionica ako ih doživljavamo smetnjom redovnom radu? Zašto bi linijski menadžeri svoj dan za odmor trošili na nešto što se ne smatra dovoljno važnim da bude integrirano u njihovo redovito radno vrijeme?
Bio mi je jasan izgledan scenarij ako pristanem na predloženi termin: linijski menadžeri će biti ljuti i mrzovoljni - umjesto da odmaraju s obitelji, slobodnu subotu moraju provoditi na HR radionicama pa neće biti raspoloženi za suradnju, nego će biti u otporu. Stavit će me u ulogu kontejnera za njihovo nagomilano nezadovoljstvo i frustracije, implicitno znajući da radionice nemaju odgovarajuću podršku uprave pa stoga ni polugu utjecaja potrebnu za rješavanje njihovih esencijalnih problema. U takvom kontekstu, u kojem izostaju nužni preduvjeti za uspjeh, radionice ne bi mogle isporučiti valjane ishode. U očima drugih ispala bih neučinkovit i nekompetentan psiholog, a u vlastitim očima nedosljedna svojim vrijednostima odnosno čvrstoj odluci da stvari nikada ne radim pro forma, znajući da neće donijeti rezultat.
Kultura preopterećenja i žrtvovanja
S vremenom sam sve više uviđala kako neravnoteža između posla i obitelji oblikuje organizacijsku kulturu. Snažan motivator za ostajanjem prekovremeno bila je direktna veza broja radnih sati i prihoda, što je mnoge primoravalo da što više vremena provode na poslu, pod cijenu nezadovoljstva i narušenih obiteljskih odnosa. Dodatan poticaj bio je njihov status kao „onih koji se žrtvuju za organizaciju i na koje se uvijek može računati“ u očima nadređenih i uprave, što je sa sobom povlačilo razne druge opipljive i neopipljive koristi. Oni koji su izbjegavali prekovremene sate kako bi više vremena proveli s obitelji nisu uživali jednak status ni kod nadređenih ni među kolegama koji su bili skloni ostajati duže pa su nerijetko, u potrazi za mjestom gdje će ih se više cijeniti, napuštali organizaciju. Osim disfunkcionalne fluktuacije, kultura preopterećenja i žrtvovanja uzimala je svoj danak i u učestalim pogreškama, „praznom hodu“, bolovanjima, ozljedama na radu te većim troškovima općenito.
Dinamika u pozadini neravnoteže između posla i obitelji
Unutar svakog pojedinca, u pozadini neravnoteže između posla i obitelji, događa se dinamika koja se može se opisati sistemskim arhetipom „uspjeh uspješnima“ (sistemski arhetipi su dijagrami koji nam pomažu zabilježiti neka tipična ponašanja sistema), koji se sastoji od dva pojačavajuća procesa (P+), od kojih svaki nastoji ostvariti sve veći i veći uspjeh u dvama aktivnostima koje se međusobno natječu. Obje aktivnosti bore se za isti, ograničen resurs – vrijeme; pa uspjeh jedne aktivnosti neminovno umanjuje uspjeh druge.
Više vremena provedenog na poslu vodi većem uspjehu na poslu, koji vodi ka boljim poslovnim prilikama i povećanju motivacije za provođenjem još više vremena na poslu, što ide na štetu provođenja vremena u krugu obitelji. S druge strane, što više vremena provodimo s obitelji, to imamo kvalitetnije obiteljske odnose pa želimo još više vremena provoditi s njima. Također, u negativnom smislu, događa nam se i da upadamo u „začarani krug“: što manje vremena provodimo s obitelji, lošiji su nam obiteljski odnosi pa posao koristimo kao izgovor za provođenje još manje vremena doma kako bismo izbjegli neugodu i probleme, što posljedično još više narušava odnose i dovodi do još manje želje za provođenjem vremena u krugu obitelji.
Mora li odnos posla i obitelji izgledati kao meč boksača u ringu ili može odisati skladom kao uigran plesni par?
Kada si neravnotežu između posla i obitelji predočimo pomoću sistemskog arhetipa „uspjeh uspješnima“, možemo jasnije uvidjeti kako njegova dinamička struktura proizvodi i pojačava naš unutarnji konflikt te kako mu našim konkretnim aktivnostima pridonosimo. No, ta neravnoteža ne može se riješiti sama. Moramo promijeniti strukturu koja ju održava.
Što može učiniti pojedinac
Prvi korak je zapitati se što uistinu želimo – kako izgleda naša vizija ravnoteže između posla i obitelji? Kojih aktivnosti se želimo i možemo odreći, imajući na umu cijenu koju to nosi sa sobom?
Ovisno o kulturi organizacije, to može značiti znatno niže prihode, nemogućnost napredovanja, narušene odnose s kolegama koji ne dijele našu viziju ravnoteže itd.
Kada smo sigurni što uistinu želimo, donošenje svjesne odluke o provođenju više vremena doma zahtijevat će postavljanje jasnih ciljeva. Neophodno je precizno definirati kako to izvesti, što podrazumijeva konkretne akcijske korake na putu od trenutne stvarnosti ka ostvarenju naše vizije ravnoteže te njihovo redovito podešavanje sukladno povratnim informacijama koje dobivamo.
U odlučivanje o ciljevima i aktivnostima nužno je uključiti članove obitelji kao interesne strane, kako bi bili svjesni što i kada s tim našim odlukama dobivaju i/ili gube. Prije svega je važno da smo iskreni i prema sebi i prema onima koji cijene naš izbor te da ih ne pokušavamo izmanipulirati kako bismo dobili umjetnu podršku. Chris Voss ističe da postoje tri različita odgovora 'da' – potvrdno, obvezujuće i prijetvorno. Potvrdno 'da' često može značiti samo deklarativnu podršku, zato je važno da smo sigurni da je 'da' koje smo dobili obvezujuće.
Što može učiniti organizacija
Posljedice osobnih odluka vezano za obitelj i posao u velikoj će mjeri ovisiti o sveopćoj klimi u organizaciji. Za razliku od nekad, organizacijama je danas u interesu kod svojih zaposlenika poticati ravnotežu između posla i obitelji. Ranije oštre granice koje su dijelile te dvije sfere života sve više nestaju. Jedan od pokazatelja dramatičnih promjena koje se događaju je sve veći udio obiteljskih pitanja u životima mendžera, koje više nije moguće ignorirati. Čovjek je cjelovito biće pa se nepovoljni aspekti iz jednog područja života nerijetko prelijevaju u drugi. Obiteljske teškoće utječu na radnu učinkovitost, a kako se nepovoljni aspekti iz jednog područja ljudskog života prelijevaju u drugi, tako se prelijevaju i pozitivni. Stoga bi organizacije, u cilju osiguravanja predanosti rezultatima, trebale podržavati cjeloviti razvoj svojih zaposlenika.
Bill O'Brien, bivši CEO Hanover Insurance, vidio je ironiju u činjenici da organizacije ulažu puno vremena i novca u smišljanje programa za razvijanje vodstva, a ignoriraju stukturu koja za to već postoji – obitelj. Smatrao je kako nema velike razlike između uloge roditelja i uloge lidera ili menadžera. Obje uloge uključuju motiviranje primjerom, poticanje drugih na artikuliranje i slijeđenje svojih vizija, pomaganje u otkrivanju skrivenih uzroka problema te davanje ovlasti drugima da biraju i preuzimaju odgovornost za svoje izbore.
Na kraju, važno je naglasiti da sukob između posla i obitelji nije samo sukob oko vremena, nego i oko vrijednosti. Pokazalo se da su ponašanja koja menadžeri usvajaju u autoritarnim organizacijama ista ona koja ih čine neuspješnim roditeljima. Npr. nerealno je očekivati da će menadžer koji je stekao naviku omalovažanja ljudi s kojima radi, znati odgojiti dijete tako da odraste u emocionalno stabilnu osobu zdravog samopoštovanja.
Tek kada organizacijske vrijednosti budu usklađene s osobnim vrijednostima zaposlenika, a njihovo značenje jednako i na poslu i kod kuće, menadžeri će moći prestati živjeti prema dvostukim standardima i funckionirati kao cjelovite, istinski integrirane osobe.
Nataša Ivanković
organizacijski psiholog & trener