Principi pomoću kojih možemo razumjeti organizacijsko ponašanje

Da bismo razumjeli organizacijsku stvarnost, nije dovoljno razumjeti ponašanje ljudi i timova, nužno je razumjeti ponašanje organizacija kao višeumnih entiteta odnosno sistemske principe koji to njihovo ponašanje oblikuju.

Ljudi su bića s vlastitim umovima, svrhama i vrijednostima. Kada opisujemo tendencije prisutne u ljudskom ponašanju, obično to činimo pomoću osobina ličnosti. S druge strane, organizacije su višeumni svrhoviti entiteti, čije ponašanje proizlazi iz principa svojstvenih društvenim sistemima - otvorenosti, svrhovitosti, višedimenzionalnosti, svojstva emergentnosti i kontraintuitivnosti. Sistemski principi djeluju zajedno kao interaktivna cjelina pa ako želimo razvijati organizacije budućnosti koje će se uspješno nositi sa sve većom kompleksnošću, nužno je usvojiti ih i razumjeti njihove praktične implikacije.

Otvorenost

Organizacije kao otvoreni svhoviti sistemi neodvojivi su od svoje okoline pa ih ne možemo promatrati van pripadajućeg konteksta i kulture. Sistem kao takav čine svi skupovi međupovezanih elemenata koje je moguće kontrolirati, dok okolina predstavlja one varijable koje se ne mogu kontrolirati, iako utječu na ponašanje sistema. Na dio varijabli iz okoline možemo utjecati, nazivamo ih transakcijskom okolinom i ona obuhvaća sve interesne strane ključne za razumijevanje ponašanja organizacije – kupce, dobavljače, vlasnike, menadžment te njezine članove. Kako je s rastom znanja sve više rasla sposobnost utjecanja na transakcijsku okolinu, to je više opadala sposobnost predviđanja njezinog ponašanja.

Npr. kupci su prije bili predvidiviji, međutim, što su više postajali podložni utjecaju, postajali su i sve nepredvidiviji.

Danas smo svjesni da ne možemo gotovo ništa kontrolirati, ali zato možemo utjecati na sve više toga. Vodstvo je, prema tome, sposobnost utjecanja na one koje ne možemo kontrolirati, uz uvažavanje onoga što je izvan našeg utjecaja pa se tako upravljanje organizacijom kao sistemom sve više svodi na upravljanje transakcijskom okolinom, odozdo prema gore.

Svrhovitost

Da bismo utjecali na aktere u transakcijskoj okolini, moramo razumjeti što, kako i zašto rade to što rade.

Pitanje "zašto" ukazuje na svrhovitosti, pri čemu je izbor rezultat interakcije između triju dimenzija - racionalne, emocionalne i kulturalne.

Racionalni izbor proizlazi iz osobnog interesa donositelja odluke, što ne predstavlja nužno i mudar izbor, nego onaj najkompatibilniji s postojećim poretkom.

Za razliku od racionalnog izbora nesklonog rizicima, kod emocionalnog izbora kriteriji odlučivanja su uzbuđenje i ljepota. Npr. pobjeđivanje će nam predstavljati istinski užitak samo ako je povezano sa stvarnim izazovom odnosno nekakvim uzbudljivim rizikom. Zato nas ne treba čuditi nemotiviranost zaposlenika za ispunjavanjem predvidivo dostižnih ciljeva, kao ni posljedična dosada i besmisao povezan s radom u mnogim korporacijama.

Kultura određuje etičke norme grupe kojoj pripadamo, što djeluje ograničavajuće na sam proces odlučivanja i posljedične izbore. Svrhoviti sistemi vode se određenim zadanim vrijednostima, čijem ostvarivanju teže. Te vrijednosti, u većini slučajeva, implicitne su u kulturi pa ih ne preispitujemo, već tretiramo kao realnost, nesvjesni da mogućnost izbora postoji – sve dok ne budu eksplicitno izrečene i dovedene u pitanje.

Višedimenzionalnost

U većini kultura prevladava logička pogreška tretiranja suprotnih tendencija kao dualnosti u igri nulte sume, što dovodi do borbe ili-ili, pri čemu pobjeda jedne strane neminovno znači porez druge. Princip višedimenzionalnosti pokazuje nam da suprotne tendencije, osim što mogu koegzistirati i biti u interakciji, mogu formirati i nadopunjavajuće odnose, karakterizirane odnosom ‘i’ umjesto ‘ili’. To znači da prikazivanjem svake tendencije pomoću odvojenih dimenzija, dobivamo višedimenzionalnu shemu u kojoj postoje četiri jake mogućnosti – nisko/nisko, visoko/visoko, nisko/visoko i visoko/nisko. Tim postupkom izbjegavamo igru nulte sume pa dobitak jedne ne znači nužno gubitak druge strane, nego se suprotne tendencije istovremeno mogu povećavati i umanjivati. Tako se one tendencije koje smo prethodno smatrali dihotomijama mogu integrirati u neke nove kvalitete i otvoriti mogućnosti za otkrivanje novih referentnih okvira, s vlastitom logikom.

Na primjeru poznate tipologije stila upravljanja koju su razvili Blake i Mouton, možemo vidjeti kako različite kombinacije visoke i niske brige za ljude i brige za rezultat stvaraju različite modalitete ponašanja. Visoka briga za ljude u kombinaciji s niskom brigom za rezultate ukazuje na populističkog vođu, koji ljude vidi slabima pa se postavlja u poziciju zaštitnika, dok je visoka briga i za ljude i za rezultat odlika timskog vođe, motivatora koji uvažava tuđu sposobnost i individualnost.

Svojstvo emergentnosti

Skupovi interaktivnih procesa unutar sistema proizvode emergentne pojave, koje su odlika cjeline i ne mogu se raščlaniti na dijelove iz čijih interakcija nastaju. Radi se o dinamičkim procesima koji proizvode vremenski ovisna stanja, što znači da se neprestano reproduciraju i u stvarnom vremenu i virtualno. Npr. pojave kao što su povjerenje, timski uspjeh, zadovoljstvo zaposlenika i sl. ne možemo zadržati i pohraniti za buduću upotrebu. U jednom trenutku mogu postojati, a već u sljedećem ne. Zato je nužno razumjeti procese koji ih stvaraju. Ako npr. promotrimo fenomen timskog uspjeha, uvidjet ćemo da on nije određen kvalitetom pojedinačnih članova tima, nego kvalitetom njihovih međusobnih odnosa. Nerijetko se događa da okupimo tim visokointeligentnih ljudi, a da njihova kolektivna inteligencija bude ispodprosječna. Jednako tako, organizacija prema prirodi uzajamnih interakcija svojih članova može biti sistem koji dodaje ili sistem koji umanjuje vrijednost.

Mjerenje emergentnih pojava, koje u društvenim sistemima prevladavaju, jako je problematično. Ne možemo ih direktno mjeriti, a mjerenje njihovih manifestacija podložno je lažiranju. Npr., rast se obično smatra važnim pokazateljem uspjeha organizacije budući da većina uspješnih organizacija raste. Međutim, rast ne mora nužno značiti i uspjeh jer ga se može lažirati manipuliranjem brojevima i lošim akvizicijama. Isto tako, ako kao mjerilo uspjeha uzimamo isključivo profit, a ljudi u kompaniji su iscrpljeni, nezadovoljni i disfunkcionalna fluktuacija je visoka, možemo li uistinu govoriti o uspješnoj kompaniji? Zato je uvijek važno mjeriti više od jedne manifestacije uspjeha.

Kontraintuitivnost

Dinamika društvenih sistema obiluje kontraintuitivnošću, koja se odnosi na pojavu da radnje kojima namjeravamo postići neki željeni ishod dovode do neželjenih suprotnih ishoda. Uvriježenost tog sistemskog principa vidljiva je u poznatoj izreci da je put do pakla popločan dobrim namjerama pa je zato važno razumjeti praktične posljedice sistemskih zakonitosti koje dovode do kontraintuitivnosti. Prije svega, važno je da smo svjesni efekta kašnjenja, koji čini da uzrok i posljedica nerijetko budu udaljeni u vremenu i/ili prostoru. Uzrok i posljedica također mogu zamijeniti mjesta i uspostaviti cirkularan odnos. Uz to, neki događaj može imati višestruke učinke, čije se razine važnosti mogu pomicati u vremenu, a jedan skup varijabli, koji je u početku proizveo neki učinak, može zamijeniti drugi skup varijabli u neko drugo vrijeme, što znači da uklanjanjem početnog uzroka nećemo nužno ukloniti i nastali efekt.

Kontraintuitivno ponašanje društvenih sistema dodatno pojačava njihova tendencija da ponavljaju i uvijek iznova reproduciraju isti skup (neadekvatnih) rješenja te se na taj način opiru promjeni. No, nakon neke kritične točke, kvantitativna promjena u jednoj varijabli rezultira kvalitativnom promjenom stanja sistema, koja predstavlja cjelokupno novi skup odnosa unutar njega. Ta točka pregiba obično se događa kada se jedna od kritičnih varijabli promijeni za red veličine, npr. kada se nešto po novom može raditi 10 puta brže, jeftinije i/ili bolje nego ranije. Tako velika promjena u npr. tehnologiji, tržištu i regulacijama, rezultira strateškom zaokretom i promjenom prirode poslovanja, gdje ranije poslovne činjenice prestaju važiti, a opstanak organizacije može postati upitan.

No, organizacije rjeđe odumiru zbog naglih promjena. Kada se neka takva promjena dogodi, organizacija još uvijek može imati dovoljno snage da na nju odgovori. Puno opasnija je pasivna prilagodba organizacije okolini koja se pogoršava odnosno kada se u organizaciji kontinuirano čini premalo toga prekasno pa u trenutku kada organizacija uvidi ozbiljnost problema, više nema ni snage ni resursa za suočiti se s njima.

Peter Senge slikovito je rekao da je svijet sačinjen od krugova, a mi razmišljamo pravocrtno.

Razumijevanjem sistemskih principa osvijestit ćemo da je proces kao takav, putem različitih kombinacija izvjesnosti, vjerojatnosti i izbora, najodgovorniji za buduća stanja, a uvažavanjem procesne prirode stvarnosti otkrit ćemo novi cjeloviti, dinamički, sistemski okvir gladanja, neophodan za razvoj postojećih i izgradnju organizacija budućnosti.

Nataša Ivanković

organizacijski psiholog & trener