.png)
Svako uvođenje novog elementa u kompleksni sistem mijenja ponašanje tog sistema (pogotovo kada se radi o akteru na poziciji najvećeg utjecaja, koji ima mogućnost djelovati na sistem, a ne samo u sistemu).
Zamislite sljedeći hipotetski scenarij: kao novi CEO dolazite na čelo kompanije koja grca u problemima, sa zadatkom da ju transformirate. Poznat vam je samo njezin imidž u javnosti i financijsko stanje. Kulturu unutar nje vrlo malo poznajete, no dobro znate kakva biste htjeli da bude. Na inicijalnom sastanku okupili ste sve postojeće menadžere, podijelili s njima svoju viziju, misiju i vrijednosti, održali motivacijski govor i jasno im rekli - od danas ćemo raditi ovako! S odobravanjem su ispratili sve vaše ideje i vi krećete u novi radni tjedan uvjereni da će sve biti kako ste zamislili. Dajete izraditi plakate s novim vizualnim identitetom kompanije na kojima ste ponosno istaknuli novu viziju, misiju i vrijednosti, kako bi svakodnevno podsjećali zaposlenike da će odsad sve biti drugačije – baš onako kako treba biti. Nema razloga da tako ne bude, zar ne?
Nakon dužeg vremena, realnost vas iz dana u dan sve više počinje demantirati, a vi se pitate što i gdje je pošlo krivo – i zašto za to doznajete tek sad?!
CEO nerijetko biva doveden kao “spasitelj” od kojeg se očekuje čudo u kratkom roku, a sve to pod povećalom javnosti i pritiskom da odmah po preuzimanju kompanije opravda dato mu povjerenje. Kaže se da je na vrhu usamljeno, no kada se odnosi na najupornijeg planinara ta izreka ima znatno drugačiju težinu, nego kad se odnosi na CEO-a. Planinari s vrha imaju širok i dalekosežan pregled svega što je ispod i oko njih, dok CEO, paradoksalno, kao najodgovornija osoba u kompaniji, često ima najiskrivljeniju sliku što se uistinu događa. To iskrivljenje je tim veće što je kompanija veća odnosno što je veći broj upravljačkih razina.
Što se kompanija manje vodi zajedničkim vrijednostima, to je potrebno više upravljačkih razina da bi se ostvarila kontrola pa je stoga poželjno kompaniju vrijednosno uskladiti. No, kada nova vizija, misija i vrijednosti ne odražavaju stvarnu sliku kompanijske kulture, bolje je pričekati s njihovim eksplicitnim donošenjem, dok se ne preispitaju uvjeti za to. Napisati kompanijske vrijednosti na papir, a ne osigurati njihovo praktično prevođenje u kompanijsku kulturu je slično kao da kokoš snese jaja s ciljem da se izlegnu pilići i ode, umjesto da sjedi na njima.
Kao i kod postavljanja bilo kakvih ciljeva, u situaciji kada ne znamo kakva je kultura kompanije u koju smo došli, nužno je krenuti od utvrđivanja realiteta. U kontekstu kulture, ključno je naglasiti da se realitet ne odnosi na činjenice, nego na zajedničke predodžbe. Nakon što upoznamo postojeće zajedničke predodžbe prisutne u kompaniji, tek polazeći od njih možemo osmisliti učinkovite akcijske korake u smjeru izgradnje drugačijih predodžbi.
Obzirom da je jedini valjani model kompleksnog sistema sam taj sistem, učinkovitost interveniranja u takav sistem direktno će ovisiti o tome koliko dobro razumijemo njegovo ponašanje. Iz tog razloga, najbolje prakse sličnih kompanija treba preuzimati s oprezom jer nas mogu odvesti stranputicom.
Uloga kompanijskog narativa u promjeni kulture
Da biste kao CEO svoju viziju, misiju i vrijednosti utjelovili u kompanijskoj kulturi, polazna točka je izgraditi narativ koji će motivirati zaposlenike. Pritom je važno da ste svjesni da vas i većinu vaših zaposlenika ne motiviraju iste stvari. Istraživanje provedeno na tisućama ispitanika pokazalo je da se motivatori ravnomjerno raspoređuju kroz pet dimenzija, bez obzira na o kojoj funkciji, grani industrije ili geografskom položaju se radi, a to su, neovisno o redoslijedu: kompanija, klijent, radni tim, pojedinac osobno i zajednica/društvo. Ako kao CEO svoj motivacijski narativ fokusirate samo na teme vezane uz kompaniju, propustit ćete aktivirati 80% primarnih motivatora zbog kojih bi zaposlenici bili spremni uložiti dodatnu energiju u promjene. Zato je važno da kompanijski narativ sadrži svih pet glavnih tema istovremeno.
No, da biste znali što točno unutar tih pet tema motivira vaše zaposlenike, potrebno je veći dio vremena uložiti u slušanje što im je važno te im omogućiti da vlastite priče ugrade u zajednički narativ. Iako taj proces može potrajati, zauzvrat ćete dobiti njihovu peterostruko veću predanost jer će osjećati vlasništno nad idejama koje su ugradili u kompanijski narativ, i naravno, postupati u skladu s njima.
Jednostranim, top-down donošenjem vizije, misije i vrijednosti, pogotovo u trenutku kada sredina za njih nije spremna, samo pomažete podržavateljima statusa quo da ono što vam je važno upotrijebe za uspješnije prikrivanje otpora promjenama, govoreći vam ono što želite čuti. (Zaposlenici imaju širok spektar taktika za upravljanje ponašanjem nadređenih pomoću dojmova o sebi. Ne laskajte si. It’s not you, it’s them. Gotovo sigurno dobivate iskrivljen input, samo je pitanje u kolikoj mjeri.) S njihove strane to može biti potpuno nesvjesno i proizlaziti iz samopogodujućeg uvjerenja da se oni sami već ponašaju na odgovarajući način te da se željene promjene odnose na druge. Ukoliko ne prepoznate prikrivene otpore kod onih koji bi trebali biti nosioci promjena, nesvjesno ćete omogućiti da pojedini dijelovi kompanije nastave egzistirati izolirano od vašeg utjecaja te bilo kakvih posljedica. Postojanje takvih „svetih krava“ šalje poruku da se ništa značejno nije promijenilo pa će ono što govorite biti nekritički dočekano s cinizmom. „Svete krave“ direktna su manifestacija vladajuće kompanijske kulture za koju su upravo ti pojedinci najzaslužniji te su je i najmotiviraniji održati nepromijenjenom.
Štetnost “svetih krava” - primjer iz iskustva
Jedan od brojnih načina na koji je postojanje kompanijskih „svetih krava“ štetno, može se direktno opaziti na primjeru kros-funkcionalnih treninga poslovnih vještina na kojima su polaznici različitih hijerarhijskih pozicija. Takvi treninzi razvijaju specifičan set vještina preslikavajući dio organizacijske dinamike u strukturirane situacije za učenje. Kada rukovodstvo samoinicijativno odluči eskivirati zadane vježbe (implicitno odražavajući stav da isto ne vrijedi za njih i podređene), i ostali polaznici prestaju pokazivati motivaciju za aktivnim sudjelovanjem. To nameće naizgled paradoksalno pitanje - ako je uloga rukovodstva motivirati zaposlenike da čine ono što je svrha organizacije, koja je stvarna svrha postojanja rukovodstva koje tu ulogu ne razumije i ne ispunjava?
Savjet trenerima
U situaciji kada su polaznici treninga nemotivirani aktivno sudjelovati, treneru se može inutitvno javiti potreba da uđe u ulogu animatora koji će ih kratkoročno motivirati na izvršavanje određene vježbe. No, s pojavom otpora vježba je promijenila prvobitnu svrhu i poslužila kao sredstvo za razotkrivanje disfunkcije na kojoj treba prioritetnije raditi. Grupa je sistem pa će sama, svjesno ili nesvjesno, izroniti teme od vlastitog interesa, samo treba znati opažati. Stoga nije nužno da svaki trening ispuni unaprijed definirani cilj, nego je nužno pravovremeno prepoznati kada se takve teme jave i sukladno tome preusmjeriti fokus - zaustaviti se, osvijestiti polaznicima što se upravo događa te otvoriti pitanja koja će dovesti do željenog stanja i relevantnih uvida. Dugotrajan otpor i nespremnost da se takva pitanja razmotre mogu ukazivati na prisutnost dublje organizacijske patologije. Budući da organizacija, kao i svaki sistem, ima svoju (ne nužno vidljivu) svrhu, otkrivanje stvarne svrhe koju neka organizacija ostvaruje dobro je polazište za suradnju s njom. Ili prestanak suradnje.
Nataša Ivanković
organizacijski psiholog & trener