.png)
Kako ti je na poslu?
Često znam pitati ljude kako im je na poslu. Za razliku od pitanja 'Kako si?', koje najčešće slijedi odmah nakon pozdrava i na koje se bez zadrške tipično odgovara s „Okej“, „Ide“, „Evo guram nekako“ itd., pitanje „Kako ti je na poslu?“ nije puka društvena konvencija. Na njega se uglavnom odgovara bez zadrške ako je odgovor pozitivan, dok se nepovoljni odgovori najčešće sakrivaju iza oklijevanja i neverbalnih iskazivanja nelagode.
Tijekom neformalnih razgovora, kada spomenem međuljudske odnose u kompanijama i važnost rada na promjeni organizacijske kulture, nerijetko naiđem na pesimizam i cinizam. Koliko god da me takvi komentari istovremeno i rastužuju i ljute, svjesna sam da brojnost ljudi koji rade u toksičnim okruženjima svjedoči da je to, nažalost, realitet nezanemarivog broja organizacija. S druge strane, oni koji rade u zdravim sredinama okruženi izvrsnošću, čude se banalnosti stvari na koje ukazujem – kako je moguće da netko nije svjestan štetnosti takvih ponašanja?
I tako se stalno iznova krećem naprijed-nazad od sljepila do samoevidentnosti („samoevidentno – evidentno samo sebi i nikome više.“ - Ambrose Bierce), sudarajući se s ishodima dva pojačavajuća loopa: jednog koji se kreće u smjeru izvrsnosti i uspjeha i drugog koji srlja u neučinkovitost i propast.
Organizacije svjesne važnosti međuljudskih odnosa i zdrave organizacijske kulture nastojat će po tom pitanju biti još bolje, uviđajući sve veće koristi od tih poboljšanja. Nasuprot tome, u organizacijama s narušenim odnosima i toksičnom kulturom problemi će se produbljivati, bit će sve više stresa, a to će sve više sužavati perspektivu i umanjivati sposobnost uviđanja da se stvari moraju i mogu mijenjati. Taj zli začarani krug objašnjava zašto nam takav realitet sam po sebi nije dovoljno snažan poticaj da mijenjamo stvari, nego se mirimo s njima i učimo bespomoćnosti. Pored toga, vrijednosti po kojima organizacije funkcioniraju najčešće su implicitne u kulturi pa se ne preispituju nego uzimaju zdravo za gotovo. Zato posljedično izostaje i svijest o postojanju mogućnosti izbora te da može biti drugačije.
Svrha sistema je ishod koji proizvodi
Teškoće s kojima se organizacije susreću u najvećem dijelu su strukturne i sistemske. Ulaskom u organizaciju, postajemo aktivni čimbenici njezine strukture te utječemo na ponašanje sistema s potencijalom stvaranja reda ili kaosa - ovisno o tome koliko se naše vrijednosti i osobna svrha poklapaju sa svrhom i vrijednostima organizacije. Struktura predstavlja entitet sastavljen od pojedinačnih, vidljivih i nevidljivih elemenata, bilo kojih relevantnih čimbenika koji djeluju jedni na druge putem odnosa koje stvaraju, a to mogu biti ljudi, resursi, ciljevi, vrijednosti, ovlaštenja, sistem nagrađivanja, odnosi, tržišne prilike itd.
Svrha sistema je ishod koji proizvodi tj. ono što organizacija uistinu čini, a ne ono što ističe kao svoju namjeru. Prema tome, ne postoje disfunkcionalni sistemi; disfunkcionalnost je u oku promatrača. Organizacije funkcioniraju savršeno u skladu s vlastitom strukturom i mentalnim modelima u glavama svojih aktera. Neprijatelj nije negdje vani – neprijatelj smo mi.
Organizacijski teatar
Psihodinamski gledano, u kojoj god organizaciji da smo zaposleni, možemo reći da radimo u teatru. Osim formalno dodijeljenih uloga oko kojih postoji jasan konsenzus, paralelno egzistiraju i brojne neformalne uloge oko kojih jasnog konsenzusa nema. One mogu biti i pozitivne (npr. “onaj na koga se uvijek može osloniti”, “onaj kojem se svi obraćaju za pomoć”, “ona koja ima visoke standarde u radu”, ) i negativne (npr. “onaj koji ne zna svoj posao”, “onaj koji preuzima tuđe zasluge”, “ona kojoj je uvijek netko drugi kriv” i sl.). Da bismo osvijestili što se uistinu događa, važno je obratiti pažnju kojim značenjima i vrijednostima uočene uloge gravitiraju te kako i koliko brzo se mijenjaju sa značajnijim promjenama s vrha - i prema drugima i prema nama.
S vremenom, kako budemo uočavali sve više ponavljajućih obrazaca, može se dogoditi da se prepoznamo u ulozi dječaka iz priče Carevo novo ruho, koji jedini vidi da je car zapravo gol. Kao da su se svi drugi prilagodili toksičnosti sredine i prihvatili ju kao normalnu, osim nas samih. Sa svakim pokušajem hvatanja u koštac s problemima na koje nailazimo, sve više ćemo primjećivati da u organizaciji istovremeno egzistira po nekoliko paralelnih stvarnosti koje se iskrivljavaju u predvidivim smjerovima, ovisno kome je određeni igrokaz namijenjen. Iako uloga odrasle osobe donekle zahtijeva svjesno sudjelovanje u teatru, to nikako ne smije biti na štetu odnosa s realitetom. Uzaludno je otkrivati da je car gol nekome kome je unosnije hvaliti njegovo novo ruho. Drugim riječima, teško možemo potaknuti ljude da otvore oči ako im plaća ovisi o tome da se prave slijepi.
U trenutku kada osjetimo pritisak da uđemo u ulogu koju ne želimo, važno je zastati i dobro poslušati što nam razum, srce, a posebno gut feeling i intuicija govore. U toksičnim sredinama, krive procjene mogu biti jako skupe i imati devastirajući učinak na wellbeing.
Ljudi prije svega čine racionalne izbore (ali racionalno nije sinonom za ispravno)
Preživljavanje u toksičnim sredinama nameće potrebu za upotrebom različitih mehanizama obrane te, obzirom na dati kontekst, činjenje najrazličitijih izbora u svrhu samoočuvanja. Iako je izraz racionalno često sinonim za ispravno i promišljeno, racionalni izbori proizlaze iz osobnog interesa, što znači da se ne radi nužno o mudrim izborima, nego o onima najmanje rizičnima za donositelja odluke. Drugim riječima, racionalni izbori su oni najkompatibilniji s postojećim poretkom. Mudrost uključuje etičke implikacije te uzima u obzir posljedice na razini i cijele organizacije i društva. Nažalost, svijetom ne vladaju oni koji su u pravu, nego oni koji uspiju uvjeriti druge da su u pravu. Zato pojedinci ispred svog vremena često budu veći tragičari od onih koji za njim zaostaju.
Vrijednosti su čuvari integriteta
Paradoksalno, ono što nam pomaže da podnesemo pritiske i očuvamo integritet najčešće je isto ono što nam u toksičnim okruženjima radi problem – naše vrijednosti.
Vrijednosti predstavljaju sve ono što nam je važno i na temelju čega, svjesno ili nesvjesno, donosimo odluke. Povezane su hijerarhijski u kompleksnu unutarnju strukturu, čija racionalno-emocionalna dinamika rezultira time da se ponašamo na, više ili manje konzistentne načine, u kontekstu sfere života o kojoj je riječ.
Kada su vrijednosti u poravnanju i uzajamno se podržavaju, osjećamo se kongruentno i integrirano. To stanje unutarnjeg sklada ima motivirajuću i zaštitnu funkciju za nas i naš wellbeing.
No, kongruentnost nije stabilno ni trajno stanje. Stalnopromjenjivi uvjeti okoline u kojoj živimo naše vrijednosti svakodnevno stavljaju na test pa ih je, u potrazi za kongruentnošću, nužno učestalo preispitivati i uvijek iznova usklađivati. Stoga nimalo ne čudi da realitet toksičnih sredina većini ljudi destabilizira vrijednosni sistem jer zahtijeva prilagodbu uvjetima u kojima zdrave vrijednosti ne mogu osigurati opstanak onome tko na njima inzistira.
No, i u zdravim sredinama vrijednosti nerijetko znaju biti u konfliktu. S obzirom na njihovo značenje i mjesto u vrijednosnoj strukturi, stvaraju unutarnje blokade koje narušavaju racionalno-emocionalno rasuđivanje. Otklanjanjem međuvrijednosnih konflikata konsolidirat ćemo našu vrijednosnu strukturu i osloboditi njezin motivacijski potencijal za stvaranje, što može biti poprilično neugodan proces bez garancije uspjeha. No, što bolje poznajemo polazište vlastitih vrijednosnih procjena, jasnije ćemo uočavati pristranosti kojima naginjemo te ćemo spremnije prepoznavati obrasce koji oblikuju naše stavove odnosno smjer u kojem smo skloni iskrivljavati realitet.
Predanost istini
Kako bismo ispravno postavljali ciljeve i ostvarivali željene ishode u budućnosti, neophodno je da smo u stanju jasno procijeniti sadašnjost. Čak i u situacijama kada organizacijski teatar definira uloge, ako smo svjesni što se uistinu događa u pozadini, moći ćemo odabrati želimo li sudjelovati u tome ili ne.
Polazište i uvjet za utvrđivanja realiteta je sposobnost odvajanja činjenica od interpretacija, što je pogotovo važno tijekom direktne interakcije s drugima. Osim što će iznošenje neutemeljenih zaključaka naštetiti našem kredibilitetu, svojom ishitrenošću možemo uzrokovati i brojne druge probleme. Neophodno je zapitati se, kako znamo da je to što čujemo uistinu tako? Na osnovu čega to zaključujemo i koje dokaze imamo da smo u pravu?
Ako su u pitanju informacije koje nam je prenio neki glasnik, prethodno se trebamo zapitati koji je njegov motiv za iskrivljavanjem istine? U toksičnim sredinama opasno je vjerovati nečemu na osnovi vanjskog dojma. Sve je samo informacija i treba biti podložno preispitivanju. Kontinuirano provjeravanje realiteta naporan je i iscrpljujuć proces, koji ne smije skrenuti u paranoju. Ključno je voditi se svrhovitošću, razlikovati bitno od nebitnog te se usmjeriti na otkrivanje mjesta najvećih poluga utjecaja.
Loš sistem će uvijek pobijediti dobrog pojedinca
Interveniranje u ili na neki komplesni sistem možemo razumjeti samo opažanjem kako se ponaša nakon tih provedenih intervencija. Neželjene posljedice, nenamjerno izazvane, pokazatelj su da nam nije dovoljno jasno o kakvom sistemu se radi. S obzirom da se organizacije uvijek ponašaju u skladu sa nekom (ne uvijek vidljivom) svrhom, ne možemo im silom nametati svoju volju. Što ih jače pritišćemo, jače se opiru.
Prije nego se odlučimo intervenirati u neki sistem, ključno je zapitati se koje stvarne poluge utjecaja imamo u rukama? To bi nam trebalo dati orijentir koliko je izgledno da naše aktivnosti isporuče rezultate kojima težimo. No, možda je važnije pitanje ono ima li naša borba unutar toksičnog sistema smisla ili ne. Čak i da nemamo neke bitne poluge u svojim rukama, uvijek postoji nešto što je u našem krugu utjecaja. Npr. uvijek se možemo potruditi da osoba koja dođe u interakciju s nama od nas ode s rješenjem nekog problema i/ili u značajno boljem stanju od onog u kojem je došla. Autoritet koji izvire iz našeg karaktera uvijek nosimo sa sobom i on ima neusporedivo veću težinu od autoritea koji proizlazi iz funkcije koja nam je dodijeljena, a koji jednako tako može i nestati skupa s njom.
Preispitivanje (nesvjesne) motivacije
Osim rijetkih objektivno utemeljenih razloga za ostanak u toksičnoj sredini, najčešći razlozi su strah od promjene i (ne)uspjeha, nepovjerenje u vlastite sposobnosti te razne sekundarne koristi. Ako smo iz dana u dan nezadovoljniji i stagniramo, ali ne činimo ništa da to promijenimo, najmanje što dugujemo sebi je osvijestiti što nas motivira na ostanak u takvom stanju. Za početak, korisno je prisjetiti se što nam je bilo važno nekada prije, a što sad? Što bismo odabrali da je samo nebo granica? Što nas uistinu koči? Za što se zapravo borimo? Kojim ograničavajućim uvjerenjima robujemo?
Suočavanje s vlastitim iskrenim odgovorima na postavljena pitanja neminovno će stvoriti nelagodu, no ta privremena nelagoda ne može se usporediti s cijenom podnošenja dugotrajne, mučne, toksične svakodnevice. Ako izlaz trenutno nije vidljiv, ne znači da ne postoji. Toksične sredine su odraz sistemskih i strukturnih problema protiv kojih pojedinci sami nemaju puno šanse. Intervencije moraju doći s vrha i biti dovoljno učinkovite i uvjerljive da postanu organizacijska kultura. Dok jedni ni ne pokušavaju mijenjati status quo, drugi su voljni zakoračiti u taj poduhvat, ali ne znaju gdje početi.
U oba slučaju, dobar početak je pitanje – kako ti je na poslu?
Nataša Ivanković
organizacijski psiholog & trener
Comments